課程描述INTRODUCTION
· 薪酬主管· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 其他人員· 人事經(jīng)理
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
公平薪酬體系培訓(xùn)
【培訓(xùn)對象】
企業(yè)家、企業(yè)薪酬績效管理委員會成員、企業(yè)中高層管理人員 企業(yè)人力資源副總(總監(jiān)、經(jīng)理)、薪酬經(jīng)理(主管) 參與崗位價值評估的相關(guān)人員
【培訓(xùn)大綱】
掌握現(xiàn)代企業(yè)薪資體系設(shè)計基本理念與思路,突破傳統(tǒng)認(rèn)知,重新審視崗位價值,為構(gòu)建公平薪資體系打下堅實(shí)基礎(chǔ)。
把握崗位評估的核心原則,深度掌握點(diǎn)因素崗位價值評估工具。
汲取崗位價值評估實(shí)操經(jīng)驗,避免踏入誤區(qū)。
引言
工具&方法:用體系確保薪資的公平性——企業(yè)薪資管理體系構(gòu)建“五步走”。
案例&方法:不患寡,患不均——薪資管理的“八大公平”(EPP薪酬8E理論)。
一、崗位價值評估認(rèn)知
(一)傳統(tǒng)崗位等級與基于崗位價值評估的崗位等級
方法:清晰的崗位等級與不清晰的崗位等級
(二)多種形式的崗位等級確定方法
崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計分(點(diǎn))法等
(三)要素計分(點(diǎn))法
方法:基于要素計分(點(diǎn))法的崗位價值評估流程
二、選擇崗位價值評估體系,認(rèn)知崗位價值評估要素。
(一)選擇崗位價值評估體系。
工具:HAY點(diǎn)因素崗位價值評估體系
工具:美世(William Mercer)國際職位評估系統(tǒng)(IPE)
(二)認(rèn)知崗位價值評估要素。
案例&方法:崗位價值評估的要素與維度
方法:崗位價值評估要素的分?jǐn)?shù)及占比
三、梳理崗位體系,確定標(biāo)桿崗位。
(一)完善“崗位”相關(guān)管理工作。
案例&方法:某企業(yè)職系(職位族)設(shè)計
案例&工具:《崗位列表》
案例&工具:與崗位價值評估相聯(lián)動的《職位說明書》。
案例&方法:“一個蘿卜兩頭切”
——謹(jǐn)防用人部門采取“低任職資格”與“高薪資水平”并舉的習(xí)慣做法。
(二)選擇標(biāo)桿崗位的三個原則與具體方法
工具:《標(biāo)桿崗位列表》
四、實(shí)施崗位價值評估。
(一)崗位價值評估的原則
案例&方法:崗位價值評估的四大核心法則
案例&方法:崗位價值評估的“六要”與“六不要”
方法:異常崗位的“不評估策略”與“堅決評估策略”
(二)崗位價值評估操作
工具&演練:美世(William Mercer)國際職位評估體系(IPE)實(shí)操練習(xí)
工具:《崗位評估表》
案例:結(jié)合企業(yè)實(shí)際,“翻譯性”應(yīng)用崗位價值評估系統(tǒng),提升評估質(zhì)量。
(三)常見問題化解
問題1:個別崗位評估結(jié)果觸及到重大利益關(guān)系,如何處理?
問題2:不同的評估者(或部門)評估打分寬松度不一,如何處理?
問題3:評估者壓低其他部門評估結(jié)果,抬高本部門評估結(jié)果,如何處理?
問題4:評估者對崗位評估結(jié)果的意見分歧較大,如何處理?
問題5:崗位評估結(jié)果與期望結(jié)果偏差太大,如何處理?
問題6:出現(xiàn)極端評估結(jié)果,如何處理?
問題7:認(rèn)為個別評估因素不好理解、難以把持,如何處理?
問題8:如果員工嚴(yán)重低于崗位任職要求,如何處理?
五、確定員工崗位等級。
工具&方法:《評估分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化表》、《崗位等級表》
案例&方法:企業(yè)現(xiàn)有職級體系向標(biāo)準(zhǔn)崗位等級體系的平穩(wěn)過渡
六、崗位價值評估的工作組織
(一)確定評估小組成員標(biāo)準(zhǔn),成立“崗位價值評估工作小組”。
(二)崗位價值評估工作組織的“十步走”
(三)充分應(yīng)用崗位價值評估成果。
方法:崗位價值評估成果在薪資外部調(diào)研、定薪過程中的具體應(yīng)用
七、全景案例:某企業(yè)崗位價值評估
公平薪酬體系培訓(xùn)
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已開課時間Have start time
- 李彬
預(yù)約1小時微咨詢式培訓(xùn)
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