共贏薪酬戰(zhàn)略課程

課程背景：
沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設(shè)計(jì)過程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要高薪不等于高激勵，一味加薪的*惡果是破壞公司文化和機(jī)制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立有競爭力人才體系的關(guān)鍵加班加點(diǎn)無法創(chuàng)造增加值，你競爭什么，就把你企業(yè)競爭的要素量化成關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立創(chuàng)造價值的績效系統(tǒng)，卓越的績效管理應(yīng)該是以員工的能力為基礎(chǔ)，結(jié)合員工在成長過程中的具體需求，應(yīng)用科學(xué)的輔導(dǎo)與教練方法來提升員工的能力，從而提升組織的績效，任何背離員工成長的績效模式都是杯水車薪之舉。

培訓(xùn)對象：
總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等

課程大綱：
第一部分：卓越績效——開發(fā)基于客戶價值的業(yè)績衡量指標(biāo)，把主要資源集中在業(yè)績上
第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關(guān)鍵要素作為考核的重點(diǎn)
1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致
2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI
第二步：指標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞的指標(biāo)分解方法，確保目標(biāo)分解縱向的一致性
1、首先是從公司KPI出發(fā)對部門KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長目標(biāo)服務(wù)
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心
第三步：建立企業(yè)績效管理體系
1、目標(biāo)與計(jì)劃、過程與結(jié)果，是績效管理的首要問題
2、構(gòu)建績效管理的過程控制體系，是管理的核心要件
3、強(qiáng)制性的分布，是實(shí)施高效考核的保障
4、建立績效面談體系，是化解組織矛盾必要手段

第二部分：共贏薪酬——像激勵股東一樣激勵中高層，復(fù)制具有老板責(zé)任和意識的中高層
第一步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化——義聚+利聚
1、義聚：做價值認(rèn)同，信任比合約更重要，過程比結(jié)果更重要
2、利聚：利益關(guān)聯(lián)/利益分割/利益均衡/利益機(jī)理
3、著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的
第二步：設(shè)計(jì)共贏的崗責(zé)體系結(jié)構(gòu)——每個人都有足夠升職的空間和進(jìn)步的動力
1、寬帶原則——讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
2、選取基準(zhǔn)崗位——在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準(zhǔn)崗位
3、評分、分級——對在同一層的員工進(jìn)行評分、分級
第三步：就共贏措施制度化達(dá)成共識，明確公司利潤增長與中高層回報(bào)的方式
回報(bào)措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
回報(bào)措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
回報(bào)措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——高層看增長，中層看業(yè)績
回報(bào)措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系
第四步：掌握中高層績效管理體系的整體操作步驟
1、明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
2、明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
3、采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
4、進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
5、根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

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