員工能力建設(shè)公開課

培訓(xùn)對象：
企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、培訓(xùn)總監(jiān)/經(jīng)理、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師、人力資源從業(yè)者及各部門相關(guān)人員。

各有關(guān)企事業(yè)單位：
國家十四五規(guī)劃發(fā)展，對于企業(yè)而言，未來業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)型發(fā)展和滯后的人才培養(yǎng)已經(jīng)形成顯著地矛盾，如何從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，進(jìn)行科學(xué)、高效的人才培育工作，并通過系統(tǒng)的規(guī)劃建設(shè)完善的企業(yè)人才梯隊已經(jīng)成為中國絕大多數(shù)成長型企業(yè)面臨的普遍問題。如何進(jìn)行核心人才的培養(yǎng)及人才梯隊建設(shè)，持續(xù)地為企業(yè)帶來“人才紅利”？
當(dāng)眾多的企業(yè)面對業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達(dá)成管理要求；而員工面對公司發(fā)展的同時，也在思考自身的發(fā)展道路在哪里？以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展無法本質(zhì)解決員工的能力提升？諸多的矛盾引發(fā)我們思考：
深陷KPI和績效管理中的企業(yè)，HR未來的發(fā)展道路在哪里？
是什么真正制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？
如何實現(xiàn)員工的多通道發(fā)展？我中心特開設(shè)了“員工能力建設(shè)——任職資格、人才盤點與人才梯隊建構(gòu)”專題培訓(xùn)班?，F(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：

課程收益
中國諸多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，才能逐步形成全體員工“群體成長”的良性機制。
基于對國內(nèi)外任職資格管理體系的持續(xù)研究；
從國際管理領(lǐng)域的廣闊視野，系統(tǒng)思考任職資格體系的建設(shè)和應(yīng)用；
從企業(yè)經(jīng)營者的高度，精彩解讀任職資格思想和方法；
通過現(xiàn)場情景模擬企業(yè)認(rèn)證過程，傾情演繹任職資格與能力建設(shè)的關(guān)鍵所在。

課程大綱：
序言：企業(yè)各級管理者面臨的問題和困惑
1、任職資格管理系統(tǒng)破冰(分組、問題思考)
2、績效管理哪些問題不能解決
3、培訓(xùn)管理哪些問題不能解決
4、企業(yè)員工發(fā)展的瓶頸分析
5、員工能力提升的第一責(zé)任人是誰

第一部分、任職資格管理概念和理念
1、任職資格的傳統(tǒng)理解與運用
2、任職資格體系不是什么？是什么？
3、任職資格核心理念是什么
4、職位、崗位、職級、職稱、素質(zhì)模型等概念的梳理
5、任職資格起源，歐美與中國的能力評價體系差異
6、如何識別企業(yè)核心職位、重點職位
演練：企業(yè)核心職位識別（建立識別模型、評價）

第二部分、職業(yè)發(fā)展通道與任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
1、企業(yè)任職資格體系的建立流程演示
2、企業(yè)任職資格體系的配套工程
1) 公司職位梳理和分析
2) 職位通道設(shè)計規(guī)范
3) 職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道”
3、企業(yè)任職資格體系執(zhí)行過程中常用的工具、方法演示
1) 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基本方法
2) 素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的方法及工具
3) 行為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的方法及工具
4) 知識和技能標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的方法及工具

第三部分、任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計演練
1、項目工程師職位分級標(biāo)準(zhǔn)定義開發(fā)的難點與注意事項
2、項目工程師職位知識技能標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的難點與注意事項說明
項目工程師職位行為能力標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的難點與注意事項說明
3、項目工程師職位行為能力標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的難點與注意事項說明
演練：項目工程師職位的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)模擬開發(fā)、知能標(biāo)準(zhǔn)模擬開發(fā)、行為標(biāo)準(zhǔn)模擬開發(fā)
案例：某公司管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)
案例：項目工程師職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)演練點評

第四部分、任職資格認(rèn)證與評估流程
1、建立企業(yè)任職資格管理制度及管理執(zhí)行機構(gòu)
2、認(rèn)證與測評工具包開發(fā)方法與步驟
3、認(rèn)證與評估流程步驟介紹
4、首次認(rèn)證與周期性認(rèn)證
討論：為什么一般都要先進(jìn)行模擬認(rèn)證？
5、認(rèn)證與評估注意事項
演練：項目工程師職位的認(rèn)證工具包開發(fā)模擬演練
演練：項目工程師職位的認(rèn)證過程模擬演練
演練：公司任職資格管理機構(gòu)設(shè)置與制度主要內(nèi)容
案例：項目工程師職位的認(rèn)證評估與結(jié)果規(guī)范
6、認(rèn)證與評估演練點評

第五部分、任職資格和HR其他模塊的接口
1、和績效管理的接口分析
2、和培訓(xùn)管理的接口分析
3、和薪酬管理的接口分析
4、和招聘管理的接口分析
5、和干部管理的接口分析
演練：項目工程師職位任職資格與人力資源其他業(yè)務(wù)模塊的應(yīng)用

第六部分、理論篇：人才盤點基礎(chǔ)知識
1、人才盤點的前世今生
2、人才盤點策略
3、人才盤點三大核心

第七部分、方法篇：人才盤點實操
1、人才盤點準(zhǔn)備
2、確定人才盤點標(biāo)準(zhǔn)
3、人才盤點實施

第八部分、構(gòu)建戰(zhàn)略人才梯隊體系
1、人盡其才，人才發(fā)展雙通道
1）構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力梯隊，孵化管理人才
案例：如何借鑒GE的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊
2）構(gòu)建專業(yè)技術(shù)梯隊，孵化技術(shù)人才
案例：如何借鑒華為的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊
2、構(gòu)建雙體系培訓(xùn)
1）讓培訓(xùn)有聲有色，培訓(xùn)課程開發(fā)
2）讓培訓(xùn)循序漸進(jìn)，繪制學(xué)習(xí)地圖
模擬演練：選擇模擬企業(yè)，演練構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系與培訓(xùn)計劃

員工能力建設(shè)公開課