很多公司的年度薪酬預(yù)算，普遍存在兩大問題，就是預(yù)算模式單一和缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。

第一個(gè)問題，預(yù)算模式單一。很多公司薪酬預(yù)算，就是把去年的薪酬成本統(tǒng)計(jì)出來，調(diào)整一下就作為下一年度的預(yù)算了，而這個(gè)薪酬成本往往還只包含了固定薪酬部分，即工資、加班費(fèi)、津補(bǔ)貼等等，卻沒有預(yù)算浮動(dòng)薪酬，比如各類獎(jiǎng)金，原因是獎(jiǎng)金是變動(dòng)的，不好預(yù)算，這種單一的預(yù)算模式，應(yīng)該還是跟公司的財(cái)務(wù)預(yù)算政策是有關(guān)，健全的財(cái)務(wù)預(yù)算，通常是會(huì)模擬、保底、達(dá)標(biāo)、超額完成三種經(jīng)營結(jié)果，制定多套財(cái)務(wù)預(yù)算，而獎(jiǎng)金也同樣可以按保底、達(dá)標(biāo)、超額完成三種狀況進(jìn)行預(yù)算，缺乏獎(jiǎng)金的薪酬預(yù)算，僅僅發(fā)揮的是保障工資發(fā)放、資金預(yù)算的功能，如果同時(shí)還缺乏對(duì)經(jīng)營結(jié)果模擬的預(yù)算，這無法發(fā)揮薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算的作用，可能導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績不理想，而薪酬成本持續(xù)增高的風(fēng)險(xiǎn)。

第二個(gè)問題，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。很多公司是在上年度薪酬成本上增加一個(gè)增長幅度，再根據(jù)今年預(yù)測(cè)的人員增減情況來設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，這其實(shí)是本末倒置了，因?yàn)槿狈趹?zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理，評(píng)判人力資源戰(zhàn)略有效性的*標(biāo)準(zhǔn)，就是人力效能目標(biāo)是否與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，所以薪酬成本預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)該是來源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，只有開展的經(jīng)營規(guī)劃以及策略分析后，才知道今年的經(jīng)營目標(biāo)是什么，業(yè)務(wù)有哪些舉措，從而設(shè)定人力效能目標(biāo)。舉個(gè)例子，公司業(yè)務(wù)達(dá)到成熟階段，且業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長，分解到今年的主要經(jīng)營目標(biāo)是利潤增長百分之八，公司今年的主要經(jīng)務(wù)舉措是加大研發(fā)投入，提升新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)階段人才策略是引進(jìn)高級(jí)研發(fā)人才、整體提升研發(fā)效率，從而縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，目標(biāo)是以較低的薪酬成本增長率，支撐公司利潤增長，經(jīng)過驗(yàn)算，最終當(dāng)年年薪酬成本增長率目標(biāo)定為控制在百分之六以下，代表著人力項(xiàng)目目標(biāo)是以低于百分之六的薪酬成本增長，支持到公司年度利潤增長百分之八的經(jīng)營目標(biāo)，在這一目標(biāo)的指引下，才來設(shè)計(jì)薪酬總額和人員編制，而如果一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)，當(dāng)前可能更多的是額外的戰(zhàn)略投入，包括新設(shè)機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充、高端人才引進(jìn)等，這時(shí)還無法用人力目的目標(biāo)進(jìn)行管控，反倒是用簡單固定薪酬成本進(jìn)行預(yù)算管控就可以了。薪酬預(yù)算成本能增能減，其設(shè)計(jì)邏輯一定是基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，首先設(shè)定人力效能目標(biāo)，再來審薪酬增長幅度和所需人數(shù)，如果不是按照這樣的程序來開展的薪酬預(yù)算，就只是一堆財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而已，根本無法發(fā)揮有效支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的功能。