中國現(xiàn)實的文學作家王朔有一句名言，金錢不是萬能的，沒有金錢是萬萬不能的。在此借用一下來陳述培訓對企業(yè)發(fā)展的意義。

有一個人坐熱氣球在天空中飄浮，不覺間迷了路，他把熱氣球下降少許，向地面上的一位路人問路。

“對不起！你能否告訴我，我現(xiàn)在身處何方嗎”？

“你現(xiàn)在正坐在熱氣球上，離地面約3米”，路人說。

“先生，我猜你一定是搞管理咨詢的”，熱氣球上的人說。

“對??！你怎么知道的？”

“因為你給我的答復很技術性，但完全沒有用。”

“先生，我也猜猜你的職業(yè)吧！你一定是企業(yè)的老總”，路人說。

“對呀！你又是怎么知道的呢？"

“顯然！因為你不知自己在哪？也不知自己應往哪里走，但你卻希望我?guī)湍憬鉀Q問題，你現(xiàn)在的處境和先前沒有兩樣，但責任已歸咎在我身上。”

遇到困難詢問專家的做法是正確的，專家在信息有限的情況下給出的答復在一定的范疇內也是正確的，合理的。然而，問題卻并沒有得到解決。中國企業(yè)培訓的現(xiàn)狀與該寓言有異曲同工之處。

企業(yè)常見的培訓流程是這樣的，到處尋找培訓的供應商，找到以后要求提供一個時間管理的培訓，于是，大批供應商提供了大量類同的，豐富的，熱鬧的提綱，企業(yè)培訓經(jīng)理面對如此復雜，如此混亂，如此色彩斑斕的培訓產(chǎn)品描述后出現(xiàn)了典型的信息量超載后常見的癥狀，挑選價格*備競爭力的供應商。隨后執(zhí)行培訓，培訓現(xiàn)場熱鬧，歡快，互動頻繁，面對老師慷慨激昂的長篇大論，高屋建瓴的揮斥方遒而學員頻頻點頭，猶如收獲巨大，靈魂開竅，仿佛突然之間領悟了多少年人生而沒有領悟的東西，一周之后，企業(yè)管理層檢查工作績效，發(fā)現(xiàn)以往存在的員工事務輕重緩急，條理序列混亂等仍然沒有什么變化，仍然與培訓前沒有絲毫改變，于是管理層得出結論，這個培訓是無效的。人力資源的培訓經(jīng)理是無辜的，但是卻是有責任的，于是，下一次挑選培訓供應商就更加困難，不知道到底是講師的問題，還是供應商的問題，還是企業(yè)員工的問題，或者其實可能是自己的問題。

企業(yè)培訓缺乏培訓前的量化工作可能是對培訓的根本目的缺乏理解，培訓的目的是什么？中國企業(yè)有三種理解：培訓是一種福利，對員工的福利。第二，培訓是提高企業(yè)的競爭力，通過培訓提高員工的實力從而提供企業(yè)在市場上的競爭力，第三，企業(yè)培訓是企業(yè)的一種投資，既然是投資就要追求回報?？鐕髽I(yè)基本上認同第三個看法，中國的阿里巴巴認同的也是第三條?，F(xiàn)實是，還有許多企業(yè)認為培訓不過是對員工的一種福利，有進步的企業(yè)開始覺醒，認為培訓不是福利，培訓是要求提高競爭力，提高員工的競爭力的，就是第二條。

就培訓這個具體的項目來說，按照投資來看待至少要考慮如下的三個方面：

培訓目的的清晰描述，包括員工的現(xiàn)狀，管理層希望解決的問題

達到該目的的前提條件，對講師的選擇，對講師的判斷，對培訓形式的要求等

衡量目的是否達到的測量指標，并不是現(xiàn)場反饋表，而是實際的行動，實際的績效（要求管理層提供管理手段來支持，阿里的百年大計）講師為了現(xiàn)場的滿意度而迎合學員的水平，這已經(jīng)根本脫離了企業(yè)期望的真正的培訓目的

有關培訓目的的描述有如下的一些現(xiàn)象：企業(yè)具體的業(yè)務部門向人力資源提出要求，我們需要一個團隊建設的培訓，請給我們安排。人力資源此時并沒有詢問需要團隊建設的培訓到底想解決什么問題，于是就開始尋找供應商了。供應商為了得到得到一個培訓業(yè)務，也不會具體詢問到底要解決什么問題，于是就匆忙開出了藥方。培訓經(jīng)理一般不一定有能力理解團隊建設到底會有哪些問題，培訓的供應商一般也不會問培訓經(jīng)理，擔心給培訓經(jīng)理增加麻煩，如果將培訓經(jīng)理問住了，回答不上來，豈不是尷尬。培訓公司其實應該是藥房的角色，而真正可以對癥狀有幫助的藥方應該是醫(yī)生開的。在沒有醫(yī)生的情況下，企業(yè)已經(jīng)為自己還不清楚的問題開出了藥方，于是就開始抓藥，最后的結果就是碰運氣了，恰好解決了一些問題則好，沒有解決問題，但是培訓現(xiàn)場熱鬧的情景至少讓企業(yè)覺得投入了一些培訓費用好像是值得的。

什么才是好的培訓目的，提出要求培訓的業(yè)務部門不應該直接要求需要什么培訓，應該提供現(xiàn)象描述。病人感覺自己身體不適，看醫(yī)生的時候，不是直接說，我想要阿斯匹林，而應該說，我覺得頭疼，夜間無法入睡，總是做夢。注意，這些都是現(xiàn)象描述，將該描述提供給培訓顧問，這個顧問可能是企業(yè)內部的，隸屬于人力資源部門的，也可能是外部的，培訓公司的，由培訓顧問針對該現(xiàn)象來判斷，當信息不夠時，會提供調研問卷來了解更多的信息，判斷的結果是提出一個建議，也許不是需要團隊建設的培訓，應該是一個團隊激勵的培訓。

有關培訓的目的要求企業(yè)有如下的描述。我們的銷售團隊目前的業(yè)績沒有實現(xiàn)預先的規(guī)劃，銷售人員非常努力，銷售人員反映，客戶經(jīng)常要求降價，面對要求降價的客戶沒有辦法，經(jīng)常直接要求經(jīng)理出面解決，從接觸客戶到最后簽約的時間跨度越來越大，以前是兩周，現(xiàn)在平均要一個月，還有就是客戶來一次就再也不回來了，有些客戶明確說要采購，但是，拖延了許久也沒有下文，沒有后續(xù)的跟進，銷售人員的熱情在下降中，經(jīng)理每天都加班，但是績效就是沒有明確的變化。銷售人員不能按時完成銷售報告，銷售人員流失率大等。這些都是現(xiàn)象，有了這些現(xiàn)象，必須要有一個更加深入的調研問卷，才可以確定銷售業(yè)績下滑的真正原因是什么，銷售顧問到底欠缺什么銷售技能，還是欠缺營銷的方案，還是銷售管理不當，或者激勵不到位，也許是競爭原因?？傊?，在不明確具體原因的情況下就尋找培訓公司提供一個籠統(tǒng)的銷售培訓，銷售人員參加培訓后獲得普遍提升，業(yè)績有明顯改善這種情況有可能發(fā)生，那是運氣的偶然，而不是經(jīng)營中追求的必然。

對講師的選擇。如果清楚了現(xiàn)狀，并結合現(xiàn)狀找到了對癥下藥的培訓提綱之后，來尋找實施培訓的恰當?shù)闹v師。中國企業(yè)培訓對講師的尋找經(jīng)歷了三個階段，第一階段從企業(yè)開始培訓發(fā)展到90年代末期，該階段的歷史名稱為學院崇拜，企業(yè)聘請大學教授，學府的學者，研究員，博士來到企業(yè)提供培訓，由于照本宣科，脫離實際，空洞教條而被企業(yè)唾棄，隨之進入了21世紀初期港臺崇拜，其實港臺崇拜在90年代末期已經(jīng)發(fā)生了。中國企業(yè)培訓有香港背景，臺灣背景的講師，企業(yè)講臺從一個極端走向了另外一個極端，從嚴肅的說教忽然成為了快樂的集體游戲，這個階段特點就是無論培訓內容是什么，課堂上都活躍，學員歡聲笑語，互動頻繁，大量的起立，下蹲，臥倒的身體活動，甚至要求學員之間進行身體的直接接觸，依據(jù)的理論就是身體的接觸縮短距離，消除陌生，果然，這一個時期，企業(yè)的員工盼望著培訓，因為又可以參與一場好萊塢大片的演習了，甚至連嚴肅的管理課題也可以上成一趟成人體育運動課程?？上В瑫r間太殘酷了，時間檢驗了一下，發(fā)現(xiàn)這些培訓真的如同看好萊塢大片一樣，看的時候的確是投入，緊張，熱情，看后大腦中一片空白，沒有精神的升華，沒有實際的啟發(fā)，沒有對工作的具體指點和指導。一個時期就這樣匆忙地被無情地淘汰，于是培訓市場進入了沒有特色的階段。許多企業(yè)已經(jīng)明確表示，我們已經(jīng)厭倦了一場又一場熱鬧的，零散的，隨機的，僅僅解決短期問題的培訓，我們需要的是真正提高企業(yè)員工競爭實力的，系統(tǒng)的，完整的，有步驟，有流程，有環(huán)節(jié)的，不是要討好學員的，不是依靠現(xiàn)場的培訓反饋來衡量的培訓。如同美的集團，現(xiàn)在對培訓的要求就是整體，系統(tǒng)，從長遠考慮，并不以眼前的問題來驅動培訓的主題，而是要培訓科特勒營銷管理的整本圖書。企業(yè)在成長，企業(yè)對培訓公司的要求在提高，然而，培訓公司的問題在哪里呢？到底是學院派的講師，還是港臺版的講師呢？應該如何衡量一個真正可以解決問題，有實力的講師呢？講師有三種，一種是憑借在大型企業(yè)，跨國公司的長期的管理經(jīng)驗而成為講師的，他們講課的特長就是大量的故事，案例，企業(yè)的具體遭遇，甚至一些企業(yè)管理的經(jīng)驗，細節(jié)。第二種就是學院出身，他們活躍在學府，講壇，院校，他們的鼎盛時期在進入21世紀時就被企業(yè)基本淘汰出局了。第三種，即有企業(yè)的實踐背景，又有一定的學院背景。在培訓中不僅僅有案例，還有實踐，直接知道具體行為的，不僅有眼花繚亂的故事，還有思考縝密的思想升華，即可以輔導一線實操的士兵，也可以給企業(yè)老總侃侃而談企業(yè)戰(zhàn)略，宏觀規(guī)劃。顯然，第三種講師猶如鳳毛麟角，對比第一種多如牛毛就是一種鮮明的反差了。不能僅僅看講師講過多少企業(yè)，講過多少課，應該看他寫過什么文章，看他培訓過的企業(yè)的實效，培訓過的企業(yè)是否提供了給該講師的說明，現(xiàn)在有多少號稱給某個*公司培訓過的講師在培訓后讓人大失所望呀，其實不一定是他們的水平不行，其實是企業(yè)自己不清楚自己的要求。講師的選擇至少要做到三看，一看其發(fā)表的文章，書籍，來考察其思想觀點是否足夠犀利，并有啟發(fā)。二看其執(zhí)行培訓前的步驟，考察是否是以解決問題為主，而不是僅僅為了掙講課費。三看其培訓的經(jīng)驗，這個經(jīng)驗是通過與他培訓過的企業(yè)的口頭反饋來衡量的，目前業(yè)界多數(shù)為企業(yè)提供講師的培訓資歷時都提供書面的，比如滿意度多少等。滿意度高僅僅說明其現(xiàn)場控制能力較強，現(xiàn)場迎合學員的能力較高，并不等于培訓后實際績效較好，并不等于其培訓真的為企業(yè)解決問題，不過是可以應付培訓的現(xiàn)場而已。一定要讓講師提供培訓過的企業(yè)，并與其中至少兩個企業(yè)的聽過該講師課的人進行溝通，通過口頭溝通來了解講師的真正的實力。

衡量培訓實際效果的指標是什么。如果不能明確對講師說明企業(yè)到底以什么來衡量培訓水平高低的指標，那么就只能用當時的現(xiàn)場反饋的滿意度來要求。講師的應對手段非常簡單，迎合現(xiàn)場的學員，而不是為現(xiàn)場的學員真正提升能力而負責。以銷售培訓為例，衡量培訓效果必須明確培訓前銷售現(xiàn)狀是什么樣。例如，當年阿里巴巴電話銷售事業(yè)部對我們電話銷售的培訓要求就是提高續(xù)簽率，培訓前，續(xù)簽率為58%，培訓后兩周，續(xù)簽率達到78%，這就是巨大的提高。阿里巴巴網(wǎng)絡技術公司對銷售培訓的要求并不簡單的是現(xiàn)場的滿意度，電話銷售部門的主管私下曾說，其實我們的一些學員的水平不高，根本沒有能力鑒別講師的好壞，所以他們填寫的滿意指標不具備參考意義，我們真正評價好的講師是以實效為例證的。2002年為阿里巴巴提供的電話銷售的培訓事后導致銷售業(yè)績300%的增長并不都是培訓的功勞，企業(yè)后續(xù)的落實培訓中的方法的管理更加珍貴和難得，而這些珍貴和難得的東西才會對最終的績效提高產(chǎn)生*的影響力。企業(yè)培訓多數(shù)是以改變員工的行為為最終目的的，而對行為的量化和評估本來就不是一件容易的事情，所以，企業(yè)在確定衡量培訓效果的時候的確是一個挑戰(zhàn)，是不容易的事情，不容易的事情不等于不能做到。

培訓不是萬能的，任何對培訓的認知是萬能的認知最后都是以失望結束的。但是，沒有培訓是萬萬不能的。沒有培訓等于忽視員工作為士兵對軍隊的作用，柳傳志在《執(zhí)行》圖書的推薦序中寫到，企業(yè)戰(zhàn)斗力來自對員工管理的三個關鍵，首先要讓員工愛打仗，其次要讓員工會打仗，第三，給出具體的攻打的目標，提供激勵措施讓這些即愛打仗的，也會打仗的員工向目標努力。其中，要讓員工會打仗指的就是企業(yè)培訓。

惠普商學院，摩托羅拉大學，愛立信學院，平安大學，海爾大學等都是企業(yè)培訓的最高境界了，當年韋爾奇消減所有預算的時候，唯獨增加預算就是克勞維爾培訓基地。但是，這些舉動并不等于說培訓是萬能的。落實培訓投資回報的最關鍵部分其實是將培訓中的啟發(fā)落實到管理中的過程，這才是用培訓提高競爭力，獲得培訓投資回報的最后一個關鍵環(huán)節(jié)。其實這個內容本身也是應該通過培訓來落實到企業(yè)的人力資源部門的。

中國企業(yè)更加需要批量的培訓，企業(yè)對培訓需求的來源充分展示著中國教育的失敗，或者中國教育對現(xiàn)實的忽視，為企業(yè)輸送了大量的才高八斗，口若懸河，紙上談兵的人才，企業(yè)在落實到現(xiàn)實工作中，發(fā)現(xiàn)他們不會經(jīng)辦具體的事情，他們寫商業(yè)信函經(jīng)常不在信函的結尾處落款，他們在面對客戶的時候總是認真嚴肅地展示深奧的技術，他們在企業(yè)內部溝通時總是將以人為本變成以我為主，他們在多線程的工作面前表現(xiàn)出單線程的工作形式，他們不會將多樣的工作按照時間順序整理為有條理的工作節(jié)奏，他們電腦的文檔目錄下是混亂的，沒有結構的，當需要找到某個具體的文件的時候，在文件數(shù)量較少的時候速度還可以，在文件量較大的時候，他們用在尋找文件上的時間已經(jīng)等于或者大于撰寫文件的時間，他們可以滿口的客戶需求，顧客至上，實際行動表現(xiàn)的確是自我中心，自說自話。為企業(yè)提供人才的教育機構仍然在我行我素地為了解決教師的工作問題提供著大量的中國古代史，提供著與社會現(xiàn)實脫節(jié)，脫離，脫鉤的標榜為有力量的知識，導致的就是一代又一代的有知識沒文化，有學識沒有常識的人。企業(yè)只能通過自己的努力來落實員工的實力。如果有機會參觀一下華為的培訓基地的話，我們應該感謝華為的社會責任感，從他們的培訓基地培養(yǎng)了大量的中國企業(yè)切實需要的人才，而且這些人才并都被局限在華為，為此，華為當然可以驕傲于自己的驕傲。

企業(yè)人力資源部門應該回答如下的問題：

企業(yè)是否明確知道自己需要什么樣的人？

企業(yè)是否明確知道具體的職位對知識的要求？

企業(yè)是否明確知道具體的職位對技能的要求？

企業(yè)是否明確知道具體的職位對經(jīng)驗的要求？

企業(yè)是否明確知道如何鑒定一個人具備相應的知識，技能，經(jīng)驗？

這三個構成企業(yè)優(yōu)秀員工能力層面的內容是否可以量化，如何量化？

企業(yè)是否可以明確完成一個目標需要的相應的知識，技能，經(jīng)驗？

回到我們最初的寓言，企業(yè)不清楚自己要達到什么具體的目的的情況下，培訓公司也不過問具體的情況匆忙回答你應該向上，應該向左，你要努力，你要充滿熱情，你要跨越鴻溝和迎接風險，這些其實都不是解決問題的關鍵。關鍵就是了解清楚老總到底遇到了什么具體的問題，到底想去哪里，所以，提醒尋找培訓的企業(yè)，如果一個培訓公司不問青紅皂白，立刻提供培訓提綱和大批的講師資料供企業(yè)選擇。這樣的情況說明該培訓供應商也是一樣是幼稚和天真，或者是對錚錢的渴望遠遠高于為通過培訓為企業(yè)解決問題的渴望。難道您會與這樣的供應商合作嗎？企業(yè)老總在熱氣球上，最后的話是這樣的：如果我可以將要去的地方準確地告訴你，你以為我自己不會去嗎？所以，你的責任就是告訴我，我該去哪里，結合目前的氣候，天氣狀況，溫度變化，以及地形特征，我最應該去的是哪里呢？