目前很多組織在關(guān)注項目管理，把項目管理作為提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點放在提高項目經(jīng)理的個人技能，同時將組織整體的項目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標。項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理部門，如：項目管理部，項目管理中心，項目管理辦公室等，對項目進行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門這就是我們所說的PMO(Project Management Office)。

但是，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項目管理過程中處于什么樣的角色，應(yīng)該賦予什么樣的職權(quán)?不同組織的定義不同，甚至在組織內(nèi)部也在爭執(zhí)不休。下面摘錄一些組織對于PMO職能定義：

* 執(zhí)行項目文檔的收集和督促項目經(jīng)理按照公司的項目管理的制度來執(zhí)行項目。

* 類似于項目經(jīng)理部，將所有的項目經(jīng)理集中在這一個部門內(nèi)，在項目執(zhí)行過程中該部門成員擔任項目經(jīng)理的角色。

* 類似于項目項目控制部門，要求所有的項目控制，計劃審批等都通過此部門來進行。

上述描述中哪種是PMO職能的準確描述?如何來定義PMO?其作用又是什么呢?這確實是很值得探討的問題。

PMO是什么?

目前各界對于PMO的爭議一直沒有間斷，對于PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，這些標準化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時項目成功的機率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是組織提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡單的說，PMO可以達到以下作用：

* 建立組織的項目管理的制度標準。

* 在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用。

* 提高員工的項目管理水平，提高組織的項目成功率。

PMO在組織中的角色

PMO是組織項目管理的核心，它在組織中起著至觀重要的作用，通常情況下，會充當以下3個角色：

第一種角色： 作為項目管理的支持者。PMO主要為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權(quán)力究爭，作為PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行。

第二種角色：作為項目的控制者。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，他相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執(zhí)行，以實現(xiàn)項目的目標和組織的目標。這時PMO的工作可以包括：資源的分配、計劃的審批，項目的檢查和分析等。PMO為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化;同時對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化;另外還需要持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。

第三中角色：作為項目戰(zhàn)略的管理者。在這種情形下，PMO需要制定整個公司的項目管理制度和構(gòu)架項目管理的體系。包括：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標準;建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認識，并在組織內(nèi)部推行項目管理的標準;進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益。

在這里我們提到了項目群管理(Project Portfolio Management)，什么是項目群管理呢?它可以被定義為：在一組項目中，應(yīng)用一系列的知識、技能、工具、和技術(shù)以滿足或超越組織投資策略的期望和要求。它是在回答，我們應(yīng)該選擇什么，應(yīng)該放棄什么的問題?它需要實現(xiàn)戰(zhàn)略需求和戰(zhàn)術(shù)需求之間的平衡。在高層次的項目群管理中，還包括編制候選項目目錄，開發(fā)用于多個項目選擇時的選擇和評分的標準，采用直觀的顯示、比選模型方法分析的方法來確認和平衡多個項目。項目管理是保證項目被正確的執(zhí)行，而項目群管理是保證正確的項目被執(zhí)行。

PMO在組織中的具體的角色和體現(xiàn)的職能，并非是一成不變的，或者說哪一種方式是*的，它需要會根據(jù)組織的具體特點和組織的結(jié)構(gòu)形式不同而有所差異，另外，也需要根據(jù)組織發(fā)展的不同階段，進行不同的定位。

PMO的組織模式

PMO作為組織內(nèi)部一個共享部門，它的組織模式對于它在組織中的作用產(chǎn)生很大的影響。通常我們會根據(jù)組織的業(yè)務(wù)特點，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)等不同，采用不同的組織模式。常用的組織模式有三種：支持式PMO、教練式PMO、管理式PMO。

支持式PMO：在這種模式下，PMO作為項目管理制度和項目*實踐的收集者，將這些信息形成知識庫，供項目經(jīng)理使用。這些知識庫的內(nèi)容包括：

* 項目管理方法論

* 項目管理數(shù)據(jù)庫

* 項目的歷史信息

* 項目管理軟件

* 項目管理工具和模板

* 項目人力資源庫

* 項目管理的培訓

它為項目設(shè)計、管理、報告提供一套方便的工具和方法，但它不參與到項目的具體實施和控制中，也不為項目實施提供更深層次的支持服務(wù)，項目經(jīng)理仍然向他的職能部門經(jīng)理匯報。這種模式通常會在一些控制力薄弱的總部機構(gòu)中長期出現(xiàn)，其實在這種模式下，PMO是作為項目的支持者和部分項目戰(zhàn)略決策者的角色出現(xiàn)。

教練式PMO：這種模式是第一種模式的延展，PMO除提供知識庫外，還為項目經(jīng)理提供培訓和教育，并做一部分項目監(jiān)督的工作。

PMO通過采取一些主動的行為來共享一些跨職能部門的項目管理的實踐，同時加強他們之間的溝通，因此項目的執(zhí)行效果有明顯的改觀。另外PMO開始嘗試實行項目群管理，但通常只是簡單的輸入，沒有能力進行決策建議。同時會采取一系列的措施，盡力提高組織的整體項目管理能力，例如：培訓不勝任的和新的項目經(jīng)理，在執(zhí)行能力強的項目經(jīng)理和弱的項目經(jīng)理之間建立起來一種導(dǎo)師制度等等。

在這種模式下，PMO是一個持久的部門，有固定的員工，同時對所有的項目有一些監(jiān)督的責任(但不會涉及到很詳細的項目檢查，也不會進行項目審批)，這樣，在項目經(jīng)理和PMO之間就會形成一定的&ldquo虛線&rdquo的匯報關(guān)系。這種模式通常在有固定的員工和行政支持的情況下建立。概括的講，在這種模式下，PMO主要的工作有：

* 提供項目管理的服務(wù)和培訓。

* 輔助進行項目計劃、項目啟動、項目收尾等工作。

* 推廣項目管理的方法論和流程。

* 管理高級別的項目檢查和報告。

管理式PMO：這種模式下，PMO是最持久和穩(wěn)固的組織，它作為監(jiān)控項目的內(nèi)部顧問，擁有一些權(quán)威人士來評價、批準和監(jiān)控組織的項目實施，此時PMO職能最全，對于項目管理的影響也*。組織中所有的項目都將被PMO直接管理和監(jiān)控，甚至有時所有的項目經(jīng)理都是共享的，PMO會根據(jù)公司項目的需要，將項目經(jīng)理分配到項目中去，而不受職能部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制。

在這種模式下，PMO對組織所有的項目進行管理，包括：評定項目范圍，分配項目資源，核實項目進度、費用、風險，在項目執(zhí)行前對項目假定施加影響。PMO還進行高層次的項目群管理，根據(jù)組織的目標、資源狀況、收益預(yù)期等來有效選擇項目。概括的講，這種模式下，PMO主要的工作有：

* 執(zhí)行項目的評審和項目檢查

* 參與到項目生命期的各個階段中

* 為項目提供項目經(jīng)理和項目成員

* 優(yōu)化項目標準和方法論

* 在整個組織范圍內(nèi)進行項目群管理

組織如何來建立自己的PMO

了解了PMO的角色和組織模式，那么對于沒有建立PMO的組織，應(yīng)該如何建立自己的PMO呢?我認為可以分為3個步驟：

第一步，建立PMO的準備，這一步工作主要是了解組織的現(xiàn)狀，明確建立PMO的目標，及整體的規(guī)劃。這個步驟的工作主要有以下幾項：

(1) 評估當前所處的環(huán)境：了解組織在項目管理方面的相關(guān)資源(員工技能、資金、項目管理工具等)現(xiàn)狀，組織(企業(yè)文化、組織支持等)狀況以及目前組織的管理模式等。

(2) 建立PMO的愿景(vision)和使命，包括：組織的授權(quán)，PMO的模式，運作政策和執(zhí)行的方法。

(3) 明確PMO在組織內(nèi)實施的目標和目的。

(4) 開發(fā)PMO的商業(yè)模式，包括：PMO的需求，執(zhí)行的戰(zhàn)略，進展計劃以及費用預(yù)算等。

第二步，開發(fā)PMO的戰(zhàn)略和操作計劃，這一步的工作中主要是建立PMO的組織，明確組織的流程和項目管理體系和管理制度。其主要的工作包括：

(1) 定義PMO的組織結(jié)構(gòu)和招募員工的要求。

(2) 定義項目管理的方法論框架。

(3) 定義PMO的運作流程。

(4) 建立檢查的流程和績效評估標準。

(5) 開發(fā)培訓需求。

第三步、建立PMO

(1) 招募員工。

(2) 選擇或開發(fā)項目管理的方法論，包括：項目管理的流程、組織設(shè)計、項目管理的方法論、項目管理的制度等。

(3) 執(zhí)行PMO的流程和程序

當按照上面的步驟建立起了組織的PMO后，并不是說就保持不變了，通常情況下，還會根據(jù)組織的運行情況，再次重復(fù)執(zhí)行1～3步的過程，以進行PMO的改進，這個周期可以在6～12個月左右。

在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式(支持式PMO)作為起點，當發(fā)展到一定程度時(運作的成熟、項目管理價值的認可，模式限制的顯現(xiàn)等)，再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式。如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式(管理式PMO)，但直接采用這種模式會對組織產(chǎn)生比較大的沖擊，碰到的阻力也會很大。

對PMO所需員工的數(shù)目及技能要求，將根據(jù)PMO在組織中扮演角色和職能不同而發(fā)生變化。在支持式PMO中，方法論專家或一個項目助理將是足夠的。在一些復(fù)雜的模式下，可能還需要加入一些項目經(jīng)理和行政人員。在一些大型的組織中可能會有幾十個的項目經(jīng)理直接或間接隸屬于PMO，但PMO的大小一般會在5～20人的范圍內(nèi)。

在某些情況下，當難以由專職的專家組成時，也可以采用一些虛擬的組織(間接隸屬于PMO的專家)來執(zhí)行某些功能，如：項目管理方法論的開發(fā)和選用，項目的審批等。

PMO必須是靈活適合當前的組織結(jié)構(gòu)，除非有很強大的資源，充裕的時間和巨大的支持來改變當前的組織結(jié)構(gòu)。

PMO如何成功的發(fā)揮作用

在建立好了PMO之后，就需要讓PMO能夠按照預(yù)定的權(quán)限和流程進行運作，在運作的過程中，應(yīng)該注意以下事項：

* 應(yīng)該使項目管理在組織內(nèi)部具有連貫性和穩(wěn)固性，不能夠只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。

* 能夠向組織的決策層、職能經(jīng)理及員工展示項目管理的價值。這些人是PMO運作的利益關(guān)系者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO的運作，達到PMO的作用。

* 能夠在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀的來審視項目。

* 能夠平衡其作為項目控制和項目支持角色之間的關(guān)系。PMO的目的是為了保證項目實施的成功，而 不是實現(xiàn)對項目人員和項目決策的控制機構(gòu)。因此PMO不應(yīng)該作為政策的強制執(zhí)行機構(gòu)出現(xiàn)，來管制項目的執(zhí)行。應(yīng)提供給項目經(jīng)理一些可以使項目成功的經(jīng)驗，預(yù)見性的去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來配合項目經(jīng)理成功完成項目。

* 可以根據(jù)情況，進行項目群管理，保證項目是按照最優(yōu)化的方式來安排和選擇，能進行項目優(yōu)先等級的排序，以實現(xiàn)組織的整體目標。

* 重視培訓和教育的作用。PMO應(yīng)該為項目管理和實施人員提供系統(tǒng)的教育和培訓，以提高他們的項目管理水平。

* 應(yīng)加強項目經(jīng)理之間的溝通?？梢圆捎枚ㄆ诘慕?jīng)驗交流會、研討會、問題解決會、時事通訊、富來兒(FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success)等多種形式，來加強項目經(jīng)理間的溝通，提高項目經(jīng)理的管理水平。

* 重視知識管理。PMO應(yīng)該收集和管理項目執(zhí)行的經(jīng)驗和教訓，作為項目的歷史數(shù)據(jù)信息，作為今后組織的決策依據(jù)和項目執(zhí)行的參考。

* 持續(xù)改進。應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有方法論、流程、制度的應(yīng)用情況和反應(yīng)出來的問題，對其進行改進。這個過程應(yīng)該是持續(xù)的，同時需要與其他組織進行比較(基準比較)，發(fā)現(xiàn)自己的差距，以更加完善組織的項目管理標準。

在實施PMO時，上述事項是大家必需關(guān)注的。另外還有一些可能會導(dǎo)致運作失敗的內(nèi)容，也不容忽視。下面我列舉一些PMO實施失敗的公司的經(jīng)驗，供大家參考：

1. 不清楚怎么算是成功。

2. 目標太高。

3. 缺乏執(zhí)行流程的管理層支持。

4. 沒有區(qū)分清楚內(nèi)部和外部的焦點。

5. PMO的人員技能差。

6. 缺乏資金的支持。

相信，經(jīng)過大家的努力，PMO會在組織內(nèi)部有一個健康和持續(xù)的發(fā)展，組織整體的項目管理水平能夠有所提高，組織能夠在當今激烈的競爭中脫穎而出，實現(xiàn)組織的目標。

●向后看：評價已建項目的績效，跟蹤在建項目的績效;總結(jié)完工項目的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓，改進項目管理流程，建立并完善項目知識庫。

●向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略，選擇項目組合，實施項目組合管理。這包括判斷項目與戰(zhàn)略目標是否一致，確定資源能夠支持的項目數(shù)量，決定項目的實施順序，或挑選合適啟動的項目，調(diào)整資源部署，評估項目對業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略優(yōu)先級別的變化，項目的狀況也會跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)對策略變化的調(diào)整。

●向上看：直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負責。區(qū)分不同項目的輕重緩急，報告項目的進展情況以及關(guān)鍵問題，有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下，獨立做出決策，尤其是涉及多項目之間資源沖突時的調(diào)配。

●向下看：在監(jiān)控項目執(zhí)行績效的同時，為項目組提供專業(yè)的項目管理服務(wù)。通過PMO建立的統(tǒng)一的項目管理方法體系，保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項目組間發(fā)生沖突時，作為溝通的橋梁，扮演項目組和主管上級領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。

●向內(nèi)看：公司其他部門與項目組溝通的窗口。協(xié)調(diào)項目組與其他業(yè)務(wù)部門之間的資源沖突，實現(xiàn)部門之間和項目干系人之間的良好溝通。

●向外看：公司與外部客戶溝通的窗口。在多個關(guān)聯(lián)項目實施過程中，有些客戶要求項目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時就需要PMO充當公司和客戶之間的緩沖。另外，有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺，負責與供應(yīng)商或承包商協(xié)調(diào)商務(wù)談判及合同管理的事項。


作者：李悅敏，*項目管理、研發(fā)管理專家、項目管理、研發(fā)管理培訓師

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