但這幾年，別說是見董事長，萬總連大區(qū)經(jīng)理也難見上一面。的確，廠家的視角在變。隨著企業(yè)壯大更加規(guī)范，人員梯隊細化，責權(quán)清晰，基本上區(qū)域經(jīng)理以內(nèi)都可以解決經(jīng)銷商的市場問題。大區(qū)經(jīng)理1年就下市場查查重點方案的執(zhí)行，拜訪大客戶。見不到大區(qū)經(jīng)理的萬總絲毫未發(fā)現(xiàn)自己的問題，只是一味責怪A企業(yè)不上路子。

　　我們來看萬總的公司現(xiàn)狀：企業(yè)由原來的3人發(fā)展為多名業(yè)務(wù)人員，1名內(nèi)勤，幾十名導(dǎo)購，2名會計，有固定的倉管、駕駛員等崗位。因為幾個品牌的銷量加一起也過了1200萬，渠道網(wǎng)點由5年前的120家發(fā)展到1200家。不招聘人，不維護市場肯定不行。

　　但事實上，近三年公司的銷售在1200萬徘徊，今年甚至還下滑20%，業(yè)務(wù)人員雖然是10多個，但每年至少有3個以上離職，再招聘。最近有兩個核心人員被競品挖走了，一人自己創(chuàng)業(yè)去了，還變成了老板的對手。骨干力量如此狀況，讓萬總舉步維艱，陷入困境。這些都是長期問題的積累，這樣的事情在經(jīng)銷商界太多了。

　　公司做得小的時候比較好做，老板充當主力，家庭成員輔佐，人性化的周旋，有一個好的產(chǎn)品會在市場上分一碗羹。然而當規(guī)模做到上千萬，需要有專職的業(yè)務(wù)團隊、財務(wù)等部門人員，管理需要上升一個高度的時候，往往會遇到發(fā)展瓶頸，新品推廣不力，銷售增長放緩，人員不穩(wěn)定等等傷痛，似乎經(jīng)銷商想做得更大，難上加難。

　　除了經(jīng)銷商老板需要提高自身素質(zhì)和管理水平以外，主要的原因還是團隊的力量沒有發(fā)揮出來。公司化的運營規(guī)則沒有真正的踐行，所以出現(xiàn)跑江湖的時候很溜，上了大舞臺反而無所適從。

　　警惕多頭領(lǐng)導(dǎo)是非多

　　經(jīng)銷商多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的產(chǎn)生，一方面是歷史創(chuàng)業(yè)原因所致，家庭成員為創(chuàng)業(yè)主力。其二是因為缺乏制度化管理。習慣了人性化，口頭決策的經(jīng)銷商老板，老板娘，讓下屬失去了信心。出現(xiàn)了老板和老板娘的命令不一致，甚至是沖突，兩頭受氣，制度朝令夕改，甚至是制度沖突。老板是負責銷售為主的，老板娘是負責車輛的。老板要業(yè)務(wù)今天去拜訪某某線路，老板娘要車輛臨時調(diào)動做其他事，結(jié)果老板和老板娘沒有溝通好，業(yè)務(wù)要把精力花在搞好團結(jié)上等。時間長了身心疲憊，再加上銷售不暢，收入不高，離職也屬正常。所以經(jīng)銷商公司首先要從人員管理、財務(wù)管理等方面簡化人事關(guān)系。讓員工把主要精力放在市場銷量上，不要因為內(nèi)部管理的問題影響和諧。

　　另外家族式多頭混亂管理的問題要是比較嚴重，還會影響經(jīng)銷商公司的口碑，導(dǎo)致引進人才難。新進員工也會因為不完善的制度而會早早離開這家公司。

　　粗放考核抹殺銷售激情

　　現(xiàn)在還有老板搞粗放型的考核機制，例如代理知名品牌洗化產(chǎn)品的資深經(jīng)銷商，所有產(chǎn)品按回款提點激勵，或者簡單的一些提成點上的上下浮動調(diào)整。甚至對經(jīng)銷的新品也不做科學規(guī)范，一刀切，經(jīng)驗主義做決策。

　　這樣做簡單了老板，禍害了市場、也禍害了團隊。對于業(yè)務(wù)人員來說當然希望什么好銷售，銷售什么，新產(chǎn)品的粗放考核鋪市一般都會失敗，因為沒有讓業(yè)務(wù)人員對新品產(chǎn)生激情。沒有利益的捆綁。人們習慣做簡單的事，要想要團隊做負責的事，那就請拿出好的激勵來。

　　科學的薪資制度是維持團隊激情的一個定心丸，粗放式的提成制度，讓團隊在銷售差異不大的市場，感受不到收入的差距，也感受不到壓力，有了競爭和對比，才會變得更主動。因此，對于新品的操作，可以從“基本薪資+提成”模式轉(zhuǎn)化為任務(wù)量制度，細分為達成任務(wù)工資、市場表現(xiàn)工資、超額獎勵工資等，讓做得好的和不用心的出現(xiàn)明顯工資差異，這樣業(yè)務(wù)人員會努力拿到他可以拿到的其他薪資。例如市場表現(xiàn)中的鋪市率工資、新網(wǎng)點開發(fā)工資、生動化陳列工資，這樣算起來也會很可觀。會推動他們細心完成新品上市前的基礎(chǔ)工作。同時，給予必要的保險福利制度，有了基本的保障，業(yè)務(wù)人員的心才能定下來，才能面對更高的市場要求。對于剛上市的新品為了鋪市，那就專項激勵“鋪市率”獎。高激勵，但要細化時間，時間不宜過長，一般最多3個月。過了3個月他們就沒有高激勵，反而加大考核力度。3個月內(nèi)基本的鋪市沒完成的，同樣也要進行考核，獎懲分明。新品推廣和發(fā)展原則上以多獎少罰為主。多激勵。

　　總之，要讓有能力的人員，在新品上賺到更多的收入，更愿意銷售新品，經(jīng)銷商公司的新品經(jīng)銷才會提高成功率，銷售盤子才能做大，要不，新上的項目不是被競爭對手打敗，而是被自己的內(nèi)部人員掐死腹中的。　　

　　內(nèi)部激勵留人有道

　　優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員被競品企業(yè)挖走，無非就是競品給予了更高的薪水，或者給了更高的職位，或者是實實在在的希望。人往高處走，水往低處流，對于業(yè)務(wù)人員的去留，一定程度上就是公司架構(gòu)設(shè)置問題。試想一下，如果有好的效益、好的收入，好的晉升路徑，甚至是入股分紅。他們會走嗎？所以經(jīng)銷商要設(shè)置一些晉升門檻，給有能力的人搭個好臺子，滿足優(yōu)秀人員的發(fā)展需求，同時也能留住人才創(chuàng)造更大的價值。

　　離職單干的員工一般都是能力最強的，渠道上有了良好的客戶資源和客情關(guān)系，加之多次給老板進諫求發(fā)展無果，甚至有的老板多次有負核心員工，最終導(dǎo)致其單干。如果企業(yè)有合適的入股分紅機制，讓骨干有“打工老板化”的感覺，企業(yè)效益好年底還能分紅，既獲得了企業(yè)的歸屬感，又提高了其工作積極性。團隊核心人員穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展就能地盤有保證。企業(yè)發(fā)展上平臺，核心力量是基礎(chǔ)。

　　專業(yè)人做專業(yè)事

　　經(jīng)銷商用人，突破發(fā)展瓶頸的問題，那就要敢于重用專業(yè)的人。例如聘任經(jīng)銷商操盤手，有些經(jīng)銷商公司老板深感管理難度，人員較多，市場標準難度較高，精力有限，但又要適應(yīng)市場節(jié)奏，就高薪聘請業(yè)內(nèi)口碑較好的職業(yè)經(jīng)理人來為其操盤，突破發(fā)展的瓶頸，自己只把控財務(wù)關(guān)，和職業(yè)經(jīng)理人形成良好的優(yōu)勢互補。國內(nèi)現(xiàn)在的規(guī)模上億的經(jīng)銷商公司基本上都有職業(yè)操盤手來完成升級，他們通過專業(yè)化的制度管理和市場推進。

　　一般職業(yè)操盤手的薪資不低，有些企業(yè)出現(xiàn)的問題基本上也沒那么嚴重，暫時承受不起用操盤手的資本，也可以利用挖一些人品較好、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理加盟輔佐自己來完成新一輪的升級，例如有不少業(yè)內(nèi)做得很好的經(jīng)銷商公司聘請廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理來做市場部，做標準化，為企業(yè)提高效益也培養(yǎng)了更為專業(yè)的人才，整體提高了經(jīng)銷商公司的綜合素質(zhì)。