定位的中心任務(wù)是創(chuàng)品牌,為了創(chuàng)品牌就需要定戰(zhàn)略,因此在定位研究領(lǐng)域,品牌和戰(zhàn)略不可分,否則戰(zhàn)略失去了方向,品牌也沒有了依托。對很多人來說,相對于營銷、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域,戰(zhàn)略顯的很“虛”,虛到難以把握,以至人人都在談戰(zhàn)略,然而戰(zhàn)略究竟是什么?如何確定企業(yè)戰(zhàn)略?對很多人來說仍然是一個難題。是否有簡便的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問題,制定正確戰(zhàn)略的方法?
大約7年前有本暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》,對普通讀者,或許這是第一次系統(tǒng)讀到的以價值曲線為中心的書籍。書中提到為了發(fā)現(xiàn)藍(lán)海,需要對客戶提供的價值進(jìn)行增加、減少、創(chuàng)造、剔除等動作,從而形成新的戰(zhàn)略曲線。然而因?yàn)?文化的差異,*案例對中國讀者的距離,以至于該書對于中小企業(yè)經(jīng)營管理者理解仍然具有一定難度。
《哈佛商業(yè)評論》等關(guān)于價值、戰(zhàn)略等的闡述也有《什么是戰(zhàn)略》、《親近客戶及其他價值原則》、《公司的核心競爭力》、《審計(jì)你的組織能力》、《價值創(chuàng)新:高增長的戰(zhàn)略邏輯》、《“畫”出企業(yè)的未來》、《戰(zhàn)略困擾你?把它繪成圖》、《尋求戰(zhàn)略適應(yīng)力》、《找到你的下一個核心業(yè)務(wù)》等文章,這些文章都來自國外,當(dāng)然用的就是國外案例,對中小企業(yè)經(jīng)營管理者來說同樣具有相當(dāng)難度。
為此,筆者決定寫一篇可讀性盡量強(qiáng)的文章,幫助讀者們理解,進(jìn)而制定戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略一詞源于軍事,《韋氏新世界詞典》這樣解釋戰(zhàn)略,“戰(zhàn)略指規(guī)劃、指揮大型軍事行動的科學(xué),在和敵軍正式交鋒前調(diào)動軍隊(duì)進(jìn)入*優(yōu)勢的位置”。在商業(yè)中,“戰(zhàn)略是指讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同,形成核心競爭力,對受眾而言,就是鮮明地建立品牌。”然而究竟如何發(fā)現(xiàn)你的戰(zhàn)略是否已經(jīng)不再“與眾不同”,甚至“泯然眾人”,又如何讓你的戰(zhàn)略“與眾不同”呢?一個簡單的方法就是畫出你產(chǎn)品的戰(zhàn)略曲線,并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境讓你的價值曲線“與眾不同”起來。
以購物為例,假設(shè)把傳統(tǒng)線下購物簡化為便利店和大型商超,與電商的價值曲線進(jìn)行對比,選取服務(wù)、貨物保真、購物環(huán)境、安全性、商品種類、同類商品款式、價格、方便性、時間耗費(fèi)、現(xiàn)場試用等10個指標(biāo),以下是三種購物方式的價值曲線對比圖。
從上圖可見,便利店與大型商超相比,價值曲線存在明顯差別,盡管它在貨物保真、購物環(huán)境、款式、品種等方面不如大型商超,然而在價格、方便性、時間花費(fèi)三個指標(biāo)上優(yōu)于對手,因此在電商誕生前,這兩種業(yè)態(tài)都能和平共處,因?yàn)樗鼈儬帄Z的是不同的客戶群。然而,電商的價值曲線與便利店、大型商超相比,除了“試用”一個指標(biāo)稍遜外,其余指標(biāo)均高于對手或至少持平,呈現(xiàn)出明顯的替代性。所以,為了解決“試用”這個指標(biāo)的不足,電商采用了多角度立體、逼真呈現(xiàn)商品物理屬性,請模特拍照,以及退款、換貨等保障,從而大大降低了這個指標(biāo)的負(fù)面影響?,F(xiàn)實(shí)效果就是電商大有“贏家通吃”的趨勢,以至于造成便利店和大型商超的恐慌,更是無數(shù)線下店商倒閉的直接原因。
與我們?nèi)粘I钕⑾⑾嚓P(guān)的行業(yè),比如美發(fā)、房地產(chǎn)中介,消費(fèi)者沒有感覺到這些行業(yè)企業(yè)(門店)之間的差異,比如美發(fā)行業(yè),假如把門店地段、服務(wù)人群、價格、環(huán)境、便利性、服務(wù)方式等指標(biāo)畫成價值曲線,必定難以看出差異,于是消費(fèi)者就有種無所適從的感覺,一旦有需求只能隨便走進(jìn)某家店。如果某家店的某位師傅技術(shù)比較好,往往能為店面帶來一定的客流,然而好師傅畢竟是稀缺資源,顯然不能將店面的生意押寶在師傅身上。于是你就見到各個美發(fā)店的員工天天早晚列隊(duì)在門外喊口號;你還見到各個美發(fā)店招攬了一些身材、容貌姣好的MM,穿著迷你裙站在門口迎賓。筆者曾在課堂上講過:“一家公司是否經(jīng)常喊口號,常常是衡量公司戰(zhàn)略是否存在問題的有效方式”,內(nèi)在原因就在于此。
房地產(chǎn)中介、保險(xiǎn)行業(yè)也與美發(fā)行業(yè)類似。
再從美發(fā)行業(yè)的分化看,又至少可以分成時尚美發(fā)店和社區(qū)傳統(tǒng)理發(fā)店。常見美發(fā)店即在城市路邊看見的門面,經(jīng)營面積數(shù)十至數(shù)百平米不等,裝修考究,服務(wù)內(nèi)容多,服務(wù)周到,價格20至數(shù)百元不等。社區(qū)傳統(tǒng)理發(fā)店通常存在于小區(qū)邊兒,甚至是小區(qū)一樓接出來一間房,屬違章建筑,面積從幾平米到二三十平米不等,服務(wù)內(nèi)容單一,通常只有理發(fā)和普通燙發(fā)等項(xiàng)目,理發(fā)價格低至8元,以吸引中老年顧客,特別是男士為主。以面就是這兩個業(yè)態(tài)的價值曲線。
由上圖可見,時尚美發(fā)店與社區(qū)傳統(tǒng)理發(fā)店的價值曲線剛好相反,因此這兩個業(yè)態(tài)就互不侵犯,和平共處。美發(fā)行業(yè)在這兩個業(yè)態(tài)之外是否還存在第三種、第四種業(yè)態(tài)呢?答案是肯定的!那里一定埋藏著黃金!
由上兩例可見,一旦一家企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳,*既不是讓員工更努力,以至于天天喊口號,也不是盲目地加大營銷力度,而是回過頭來畫出公司的價值曲線。與競爭對手相比,如果曲線雷同,則企業(yè)進(jìn)入零和游戲的怪圈,未來堪憂;如果曲線確有差異,則就針對差異進(jìn)行運(yùn)營配稱,傳播差異。
那該如何畫出產(chǎn)品的價值曲線,進(jìn)而形成與眾不同的定位呢?
第一步,需要認(rèn)識到價值曲線的重要性。
為此企業(yè)可以安排公司內(nèi)部的具有相當(dāng)水平的管理干部或者聘請外部培訓(xùn)師、咨詢師,在公司中層干部以上(含)講解品牌、戰(zhàn)略和價值曲線,統(tǒng)一公司認(rèn)識。
第二步,分組繪制價值曲線。
為了更準(zhǔn)確、客觀地獲得產(chǎn)品的價值曲線,公司把中層以上的干部分成若干小組,每組2-4人不等,分別獲取行業(yè)競爭對手以及替代品的數(shù)據(jù),進(jìn)而繪成價值曲線。然后繪制本企業(yè)產(chǎn)品的價值曲線,并與行業(yè)競爭對手以及替代品的價值曲線在同一張圖上進(jìn)行對比;
第三步,召開專題會議,各小組匯報(bào)、講解本組的研究成果,
每組的講解時間原則上不超過10分鐘,否則曲線就可能過于復(fù)雜而不具價值。所有完成的作品都貼在墻上,供大家隨時觀看、思考,這個過程可以持續(xù)1-2周。
第四步,投票。召開專題會議,邀請公司有關(guān)人員以及外界專家代表對各個小組的圖公開投票,并闡述自己投票選擇某條價值曲線的理由,以及為何沒有投票給其他價值曲線。
第五步,定稿。公司召開高層會議,也可以邀請外界代表,確定產(chǎn)品的價值曲線。
第六步,根據(jù)價值曲線設(shè)計(jì)配稱,提出宣傳口號,然后在全公司宣講,直至所有人都理解為止。
第七步,開始行動,并可以以3-6個月為周期審核進(jìn)展情況,以及價值曲線是否應(yīng)該更新。
每個企業(yè)都應(yīng)該有類似戰(zhàn)略性行為,它能*程度保證企業(yè)在戰(zhàn)略方向上少犯錯誤,甚至不犯錯誤,保證企業(yè)的資源都圍繞戰(zhàn)略(定位)進(jìn)行配置,直至勝出。
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