在企業(yè)管理的過程當中，常常過于強調某一些員工的個人經(jīng)驗，總想去外面高薪聘請有經(jīng)驗的人才，試圖通過有經(jīng)驗的人來幫助我們達成企業(yè)經(jīng)營管理的目標，但是結果往往卻差強人意，其實這就讓我們掉入到了依賴個人經(jīng)驗的陷阱里面去了，那么如何避免過度的依賴個人經(jīng)驗？有三個要點。

第一，企業(yè)管理要以組織能力的打造為核心。不是個人經(jīng)驗不重要，但是如果完全依賴個人經(jīng)驗，就會忽略掉組織能力的打造，因為個人經(jīng)驗是可以遷移的，但組織的能力是沒有辦法復制的，這也就是為什么很多大企業(yè)的管理者，或者你認為在同行里面做的非常有經(jīng)驗的管理者，被高薪挖過來以后，他卻沒有辦法達成他在原來企業(yè)里面創(chuàng)下的優(yōu)秀業(yè)績，這并不是因為他不用心，也不是他的能力不行，而是他沒有辦法，將他原來那一家企業(yè)的組織能力，復制到你的企業(yè)里面來，因為每一家企業(yè)都有自己的基因，有人才的基因，有老板的戰(zhàn)略決策的基因，甚至老板的性格，都會影響團隊的人才成長等等等等，所以做企業(yè)管理要以組織能力的打造為核心。

第二，從有經(jīng)驗的人才這一端。要認識到個人的經(jīng)驗要與組織能力結合才能出業(yè)績，一個人在一個企業(yè)做出業(yè)績靠的是兩種能力，一個是個人能力，一個是組織能力，這兩種能力其實是一個雙螺旋，每一個人都要認識到你所招聘來的人才，他的個人能力可以遷移到你的企業(yè)甚至有所增長，但是組織能力它具有*性，具有無法復制性，就像老板自己，如果不是在自己的企業(yè)里面，你走出去別人也不一定認識你這個老板，因為作為老板你的企業(yè)同樣也在給你賦能。就像很多企業(yè)向華為學習，華為也走出來那么多的高管管理者，但至今沒有聽說誰哪一位從華為出來的管理者經(jīng)營出了第二個華為，因為光是華為這種十五萬多個股東這種全員持股的方式，這種組織能力你都復制不了，這種背后是全員持股分紅的機制。也有不少企業(yè)學稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營的模式，還學了很多年，但也沒有做出一個京瓷，所以每一個管理者就算在一家企業(yè)做的很優(yōu)秀了，也不要以為這個企業(yè)離開你就轉不動了，也不能夠以為在這家企業(yè)干的好，你到下一家企業(yè)就一定會干的更好，因為組織能力對你也很重要，個人能力要與平臺能力相結合，才能夠成就你美好的職業(yè)生涯。

第三，個人的工作經(jīng)驗不等于工作的年限。在職場中，很多人把這個工作經(jīng)驗與工作的時間畫上了等號，就是好像工作了十年就有十年的工作經(jīng)驗了嗎？工作了二十年就有二十年工作經(jīng)驗了嗎？其實工作經(jīng)驗有兩個要素，一個是時間的長度，一個是能力的強度。你工作了十年，只是單一的從時間的長度上來說明了工作的經(jīng)驗，但更重要的是在這個工作的十年當中，你有沒有一年比一年進步，你有沒有一個月比一個月能夠持續(xù)的學習和成長，那么否則你就會只是將兩年的工作經(jīng)驗重復了八年的時間而已，這就是在職場中常常會看到一個工作了十年時間的人，未必就比工作了兩年時間的人能力強業(yè)績好的原因所在，所以評價個人的經(jīng)驗一定要從時間和能力這兩個維度去進行評價。