與很多企業(yè)老板接觸時，常常會有企業(yè)老板向筆者發(fā)問：“我們到底是做品牌第一還是品類第一?”這是與很多企業(yè)的市場營銷現(xiàn)狀有關(guān)。有些企業(yè)制定了“做某某行業(yè)*”的策略，有些企業(yè)制定了“做某某細(xì)分行業(yè)的*”的策略，這有什么不同?我們來舉個例子，比如云南白藥牙膏的戰(zhàn)略目標(biāo)是做中國口腔護(hù)理保健品的*，而沒有喊出要做中國口腔護(hù)理品*，顯然，在這二者之間是有明顯區(qū)別的，這取決于你與誰來競爭，這也決定了企業(yè)的市場營銷運營模式。

逆轉(zhuǎn)企業(yè)家思維的“對稱定位”

在中國企業(yè)創(chuàng)新營銷峰會上，筆者與近20位企業(yè)家進(jìn)行了簡短的訪談，這在任何營銷峰會上不會出現(xiàn)的場景出現(xiàn)在中國企業(yè)創(chuàng)新營銷峰會上，的確是一朵奇葩。

他給每位企業(yè)家三分鐘的時間來表述企業(yè)核心產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)，然后由筆者來做點評，結(jié)果與他的預(yù)計幾乎完全吻合，中國的企業(yè)對于“第一”有著非常嚴(yán)重的傾向。正像中國人會記住奧運會*，很快就會忘記亞軍及排名靠后的運動員。因此，這些企業(yè)家往往都想做行業(yè)*，在筆者看來，他們要么不切實際、要么目標(biāo)過于遠(yuǎn)大，真正能夠有效可達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)幾乎沒有。

后來，組織了一次大型的市場調(diào)研，得出了與上面峰會同樣的結(jié)論。

于是，必須要有一個理論來糾正或者改變中國企業(yè)家們的不切實際的戰(zhàn)略思維，對稱定位理論由此誕生。所謂對稱定位，是延續(xù)了中國人的傳統(tǒng)思維模式，利用國人對于“第一”的追求，通過建立與細(xì)分目標(biāo)市場相對應(yīng)的對稱定位方法，實現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)、品類、細(xì)分品類之間的有效對稱的“第一”定位模式。

就像上面提到的案例，云南白藥做牙膏同樣也有“第一”情結(jié)，任何營銷策劃專家也不要期待著改變云南白藥做第一的戰(zhàn)略目標(biāo)，但如果讓云南白藥做牙膏品類的第一顯然是有困難的，至少短期內(nèi)無法實現(xiàn)。于是，應(yīng)用對稱定位理論，讓云南白藥做牙膏細(xì)分品類的第一還是有可能的，于是就有了做中國口腔護(hù)理保健品的*。其實，本來并沒有這一細(xì)分品類，或者說這一細(xì)分品類并未得到很多牙膏品牌所重視，云南白藥牙膏切入進(jìn)來，把這一細(xì)分品類做大做強，把自己做成了第一。

還有就是美即品牌，如果美即想當(dāng)初要做化妝品的第一恐怕再牛人的營銷策劃專家也不敢接這樣的業(yè)務(wù)，于是利用對稱定位理論，把美即做成面膜這一細(xì)分化妝品品類的*，同時，又通過相應(yīng)的產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新策略體系來實現(xiàn)，不但實現(xiàn)起來的難度不大，而且還容易把品牌做強做實做出價值。

做第一就要有做第一的本事

有一位遼寧省的企業(yè)家，過去是做雙匯雨潤等大型肉企業(yè)的供應(yīng)商，由于其營銷利潤被這些強勢大企業(yè)無限制地壓低，就這樣，還要受到同行業(yè)企業(yè)的競爭威脅，賺錢少不說，就這，依然會面臨著“有上頓、沒下頓”的局面。于是這位企業(yè)家在很多年前就預(yù)謀著轉(zhuǎn)型，建立了紅莓生產(chǎn)基地，如今，紅莓果熟了，他要做中國抗氧化食品*，有紅莓酒、紅莓休閑食品等。筆者毫不客氣地告訴這位企業(yè)家是異想天開。“不是你有了地、有了水果，你就有能力成為什么什么了，要是這樣簡單，盤錦大米要比金龍魚大米牛多了，事實恰恰相反。”

“那我怎么辦?”這位企業(yè)家有點兒懵懂地反問。

過去談營銷都在講渠道為王，如今大家都在講“內(nèi)容為王”。也就是說企業(yè)要把所謂的想法、理念、戰(zhàn)略、策略、模式、方法建立起有效的落地機(jī)制。筆者指出，大家都在說營銷策劃專家有點兒虛，其實，很多企業(yè)的運營就更虛，在營銷策劃服務(wù)過程中，往往都是在糾正一系列虛幻的內(nèi)容中過來的，最后把這些虛的東西扎扎實實地變成可落地能落地的實實在在的內(nèi)容，這就是所謂的內(nèi)容為王。

在營銷策劃實踐當(dāng)中，王旭亮主要倡導(dǎo)兩大營銷內(nèi)容：一是要把產(chǎn)品創(chuàng)新實實在在地轉(zhuǎn)化為品質(zhì)提升、成本具有可比性、安全可靠、創(chuàng)新點符合消費需求，即所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新;二是要把營銷創(chuàng)新實實在在地轉(zhuǎn)化為易溝通、有互動、利益豐、可接受的營銷執(zhí)行步驟。

所謂的內(nèi)容為王營銷，就是要把每一件營銷細(xì)節(jié)都做到“可落地能落地落地有效益”的程度。前文提到的云南白藥牙膏如果不做到在眾多牙膏當(dāng)中與眾不同的口腔保健功能，就不會得到消費者的青睞。如果美即面膜沒有從包裝及產(chǎn)品設(shè)計上突破傳統(tǒng)面膜的格局，就不會形成創(chuàng)新產(chǎn)品，也不會有后來形成的美即面膜風(fēng)潮。

回到那家遼寧企業(yè)，既然擁有非常好的資源，就要將資源轉(zhuǎn)化為切實具有創(chuàng)新品質(zhì)的好產(chǎn)品，然后再做可落地執(zhí)行的好營銷策略。筆者徹底把浮起來的企業(yè)思維按了下去，此后的營銷策劃過程中，絲毫沒有讓“營銷內(nèi)容”離地，雖然，該企業(yè)沒有一夜成名，但至少已經(jīng)在某些區(qū)域市場取得了成功。

“品牌第一”與“品類第一”的相互轉(zhuǎn)換

其實，做行業(yè)*與做品類*之間并無過多沖突，顯然，后者是實現(xiàn)行業(yè)第一的必經(jīng)過程。我們在與娃哈哈合作過程中，發(fā)現(xiàn)娃哈哈成就行業(yè)*的過程中，創(chuàng)造了很多的品類第一，正是因為娃哈哈專注于如何打造品類或者細(xì)分品類的多個第一，才造就了娃哈哈飲料行業(yè)的*。

在中國創(chuàng)新企業(yè)營銷峰會上，筆者指出，企業(yè)在成長期時，往往通過細(xì)分品類或者品類的*打造，來取得階段性成長，建立信心積累品牌資產(chǎn)，但當(dāng)在多個細(xì)分品類成就第一的過程中，很快企業(yè)會發(fā)現(xiàn)行業(yè)*并非遙不可及，當(dāng)品牌成為行業(yè)第一時，就會在越來越多的細(xì)分品類上取得突破，使品類第一成為“家常便飯”，正像娃哈哈2013年年初推出的格瓦斯一樣，雖然這一細(xì)分品類被秋林公司做了十年，但娃哈哈一進(jìn)入便使這個細(xì)分品類風(fēng)起云涌、廣受關(guān)注。