當人們還在津津樂道談論ZARA、GAP、H&M、UE等國際時尚代表品牌時,深圳OSA以后起之勇之勢迅速崛起，僅僅只用了七年時間，其年銷售額就從50萬元達到了4.5億元。而在2013年“雙11”當天，銷售額更是突破了4600萬元大關。借助領先于對手的供應鏈管理水平，深圳OSA成為了電商行業(yè)的領跑者。
　　
深圳OSA的全國配送中心(DC)位于深圳前海物流中心，由于快遞多是空運，前海走沿海高速到機場僅需25分鐘,大多數(shù)快遞公司在前海都有集散中心，以滿足客戶的快速響應需求，深圳OSA全國配送中心因此選址于此。

　　深圳OSA全國配送中心布局秩序井然：DC庫*是檢測區(qū)，左側為分揀區(qū)和訂單處理區(qū)，右側則為儲存區(qū)。貨架與大門呈橫向布置，以便用最短路徑將貨物補上各貨架;每一個儲位上都有電腦識別二維碼，以方便分揀員揀貨及做賬務處理。DC總面積10000平方米，目前員工數(shù)為60人，可以實現(xiàn)98%的客戶滿意度。

　　在“雙11”當日，20萬個包裹從DC發(fā)出，倉儲管理系統(tǒng)(WMS)可謂功不可沒，它可以稱之為DC 的心臟。WMS是OSA擁有自主知識產(chǎn)權的信息系統(tǒng)之一，經(jīng)過多年的磨合和持續(xù)流程優(yōu)化，它能將包括天貓、騰訊、當當?shù)雀髌脚_的客戶訂單快速轉(zhuǎn)化為分揀單。為提高分揀作業(yè)效率，WMS先將某一時段同品類的產(chǎn)品訂單集中一起，再把出現(xiàn)在同貨架儲位的訂單集中在一起，最后才將剩余訂單設計分揀路線。這樣的規(guī)劃節(jié)約了庫管員在庫內(nèi)的行走路線，提高了分揀效率。

　　深圳OSA對縫紉廠送交的產(chǎn)品實行100%全檢政策，流通到此的服裝也許15天前還只在設計部人員的腦海里。換言之，產(chǎn)品從設計到成品再到上市銷售，其前置期在12-15天內(nèi)便可實現(xiàn)，這構建了OSA優(yōu)于同行的核心競爭力。為實現(xiàn)這一目標，深圳OSA的開發(fā)管理部門會對年度或季度流行趨勢進行調(diào)研，對已確定的主面料進行預測(服裝行業(yè)的面料流行周期比服裝本身要長)，然后進行適量的批量面料儲備。另外，開發(fā)部擁有從裁剪、縫紉到整燙的全套硬件資源，這些都為設計師將夢想變成現(xiàn)實提供了可靠的保障。而根據(jù)供應鏈管理“近因效應”定律，前置期壓縮能讓設計人員將*的流行要素產(chǎn)品化，從而更好地貼近市場需求。

　　網(wǎng)站平臺的款式管理、多品種的庫存壓力及產(chǎn)銷協(xié)商的矛盾是深圳OSA供應鏈管理的核心所在。凡是出現(xiàn)在DC的每一款服裝都是設計師先設計數(shù)十款，再經(jīng)過財務部、物流部、客滿部、生產(chǎn)部、視覺部的綜合評審，按5%比例從眾多設計中精挑細選出來，最后經(jīng)過網(wǎng)站試點擊后才確定生產(chǎn)的款式。為應對服裝流行周期短的特性，深圳OSA實行了多家分包的小批量和多批次的生產(chǎn)策略，在增加供應柔性的同時，也能快速響應市場驟然猛增的需求，同時還能解決庫存風險。

　　深圳OSA的供應鏈從設計、生產(chǎn)、物流、銷售環(huán)節(jié)已實現(xiàn)了系統(tǒng)化的集約管理。2014年，公司的銷售額目標為7億元，而要實現(xiàn)此目標，公司對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析與利用、對終端需求導向的數(shù)據(jù)挖掘、解決產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的矛盾等將仍是擺在其面前的挑戰(zhàn)。


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