信義玻璃控股有限公司(以下簡稱為“信義玻璃”)始建于1988年，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整、品種齊全的浮法玻璃生產(chǎn)和玻璃深加工的超大型企業(yè)。作為典型重工企業(yè)，隨著公司在東莞、蕪湖、天津、營口等地生產(chǎn)基地的相繼成立，信義玻璃面臨巨大的生產(chǎn)設(shè)備需求。
信義玻璃通過逆向設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和外學(xué)內(nèi)研等措施，實(shí)現(xiàn)了80%以上的設(shè)備自制，一方面降低了設(shè)備采購成本，另一方面使運(yùn)營中的維護(hù)成本得以大幅降低。但與此同時(shí)，采購任務(wù)卻由整臺設(shè)備變?yōu)槌汕先f的零件，而且這些零件多為定制。在這樣的形勢下，如何控制成本及維護(hù)自制優(yōu)勢？信義玻璃在實(shí)踐中不斷摸索，創(chuàng)立了一套獨(dú)具特色的方法論。

對采購標(biāo)的，信義玻璃向多供應(yīng)商詢價(jià)后再進(jìn)行對比，由于自制設(shè)備零件具有高度定制化特征，屬于非標(biāo)件，各供應(yīng)商報(bào)價(jià)也因此參差不齊。面對如此情形，信義玻璃無法評估各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)可行性，也無法形成標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。后來，采購人員在詢價(jià)單中注明優(yōu)先選擇提供成本拆分的供應(yīng)商，供應(yīng)商為了獲得訂單，也分別按自己的格式提供了成本拆分。但事實(shí)上，各供應(yīng)商提供的成本項(xiàng)目并不相同，而且項(xiàng)目種類繁多，采購人員面臨巨大的碎片信息，仍無法進(jìn)行有效對比，導(dǎo)致供應(yīng)商所提供信息毫無意義。

為了解決信息碎片化的問題，信義玻璃采購人員根據(jù)采購對象的特點(diǎn)，結(jié)合財(cái)務(wù)人員的成本分析，設(shè)計(jì)了一份供應(yīng)商成本拆分表，提供給不同的供應(yīng)商，便于對原始信息實(shí)現(xiàn)模塊標(biāo)準(zhǔn)化，以便對比。

表格中共包括十項(xiàng)費(fèi)用明細(xì)：原材料、加工費(fèi)用、直接人工費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、技術(shù)研發(fā)費(fèi)用、稅金、利潤及包括物流、包裝在內(nèi)的其他費(fèi)用。信義玻璃初步設(shè)想，通過多個(gè)供應(yīng)商各項(xiàng)費(fèi)用的對比，選擇出*標(biāo)準(zhǔn)，作為與供應(yīng)商談判的依據(jù)。而在實(shí)際操作中，如何評估供應(yīng)商提供信息的真實(shí)程度又是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。各供應(yīng)商每項(xiàng)費(fèi)用差別過大，無法形成參考標(biāo)準(zhǔn)。曾有一家供應(yīng)商在其提供的成本拆分表中，利潤欄填的竟然是零。當(dāng)采購成員打電話詢問情況時(shí)，回復(fù)竟然是“與你們做生意哪有什么利潤”。更有些供應(yīng)商直接回復(fù)，由于他們是小公司，財(cái)務(wù)管理不精細(xì)，無法提供成本拆分。采購人員自以為很*的表單設(shè)計(jì)卻在操作中一再碰壁。

針對上述問題，信義玻璃包括財(cái)務(wù)、采購、工程在內(nèi)的專家?guī)斐蓡T，對采購標(biāo)的成本分析出一個(gè)大致的區(qū)間，設(shè)計(jì)了三個(gè)選項(xiàng)，每一個(gè)選項(xiàng)代表一定的成本范圍，以供供應(yīng)商自主選擇。

通過設(shè)計(jì)成本區(qū)間，采購人員在收集信息時(shí)，在某種程度上就具備了對比的可能性。曾經(jīng)，有家供應(yīng)商加工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)過高，但信義玻璃在與其談判過程中，對方久久不肯讓步，并給出如下解釋：生產(chǎn)工藝需要大量用水，而工業(yè)用水成本屬于政府標(biāo)準(zhǔn)，因此不能讓步。后來，信義玻璃經(jīng)過實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該供應(yīng)商在工廠內(nèi)部自打深井，生產(chǎn)工藝使用的是地下水，其成本并不在其所描述的較高空間。通過此次信息收集，信義玻璃明確了這家供應(yīng)商的成本區(qū)間，并以此作為談判籌碼，促使對方做出了最終的讓步。

對于那些不愿意自主選擇成本范圍區(qū)間的供應(yīng)商，信義玻璃采購人員就自己為該供應(yīng)商做好成本范圍選擇，并傳真給供應(yīng)商確認(rèn)。當(dāng)供應(yīng)商反饋哪些費(fèi)用不合理時(shí)，采購人員針對異議再與之進(jìn)行談判，最終達(dá)成共識。

在那些具備特殊工藝的*供應(yīng)商中，會(huì)有一些持強(qiáng)勢態(tài)度、不愿意配合的供應(yīng)商，他們是信義玻璃采購人員所面臨的最頭痛的挑戰(zhàn)。對于這種情況，信義玻璃通常組織專家?guī)斐蓡T對其成本構(gòu)成進(jìn)行細(xì)化分析，獲得供應(yīng)商真實(shí)成本數(shù)據(jù)，從而形成談判標(biāo)準(zhǔn)。畢竟，在采購中誰擁有的信息更多，在談判中就更有議價(jià)權(quán)。而對于利用自身核心能力在價(jià)格上堅(jiān)決不讓步的供應(yīng)商，采購人員會(huì)通過訂單分配、種類搭配、承擔(dān)模具成本、靈活處理付款方式等策略引導(dǎo)他們妥協(xié)和讓步。

同時(shí)，很多供應(yīng)商不愿意提供成本財(cái)務(wù)信息，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)有信息被泄露給競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)。為了消除這類供應(yīng)商的憂慮，信義玻璃在供應(yīng)商提供相關(guān)信息之前，與其簽訂保密協(xié)議及保密風(fēng)險(xiǎn)防范措施，解決了他們的后顧之憂，為獲得有效的成本拆分信息提供了保障。
通過不斷摸索，信義玻璃在對采購成本進(jìn)行控制的過程中，總結(jié)出一套簡單、有效、現(xiàn)實(shí)、可操作的成本拆分信息獲取方法，為價(jià)格談判贏得了籌碼，最終實(shí)現(xiàn)了自制設(shè)備的總成本優(yōu)勢。


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