補上三個培訓原則，直接提高你的企業(yè)績效

培訓轉(zhuǎn)化率低是全世界公認的頑疾。詹姆斯·柯克帕特里克博士在紀念*四級評估模型提出50周年的文章中曾總結(jié)到：

全世界對于四級評估的定量分析發(fā)現(xiàn)，一級評估（反應層面）與二級評估（知識習得層面）、三級評估（行為改變層面）和四級評估（績效層面）分別都有明顯的正相關(guān)關(guān)系，但二級評估和三級評估之間卻沒有。

這是什么意思？就是“知道不等于做到”。二級評估的結(jié)果再好，知識掌握得再多，學員也不一定會有行為上的改變，沒有行為改變自然就不會有績效的提升。

我們知道：任何管理行為和培訓行為的*目的一定是希望引發(fā)行為改變和績效提升，而不只是知識的累加。所以，本期和你探討：在上圖中知道和做到中間，究竟需要哪三個要素，才能影響行為和績效的改變？

70多年前*心里學家?guī)鞝柼?middot;勒溫的“改變飲食習慣實驗”可以帶給我們一些啟示。通過實驗，勒溫提出了參與改變理論，開創(chuàng)了群體動力學，其主要觀點是：個體態(tài)度的改變依賴于其參與群體活動的方式，通過團體來改變個體的行為效果更好。

群體動力學構(gòu)成了“行動學習”的理論基礎(chǔ)，由此延伸出相應的實踐和研究，*培訓認證協(xié)會（AACTP）分析大量行動學習項目的實踐成果，通過大數(shù)據(jù)研究，得出成年人改變行為習慣的三大要素：參與、氛圍、重復。

01在“參與”中，埋下積極執(zhí)行的種子

在行動學習項目中，我們常常用到一種叫做“團隊共創(chuàng)”的技術(shù)，就是讓大家以卡片的方式進行頭腦風暴，每個人就一個課題提出自己的方法，從發(fā)散到聚焦，最后達成共識，并總結(jié)出一個叫“靶心圖”的成果圖。這個成果有時候會非常有創(chuàng)意，超乎大家的想象，但更多的時候，它也沒有太多的新意。

這個時候，有的項目發(fā)起人（一般為公司的高管）就會忍不住問我：為什么我們要花那么多時間討論？早知道是這樣的結(jié)果，我直接告訴他們不就行了。我會反問：*的主意、三流的執(zhí)行，和三流的主意、*的執(zhí)行，哪一個最后的效果可能更好？高管一般都會回答：后者。

再好的主意都會遇到障礙，這個時候執(zhí)行者第一反應是等著出主意的領(lǐng)導繼續(xù)出新的主意，“等靠要”的作風就是這么來的。如果是員工自己參與形成的共識，即使不那么完美，遇到障礙時，他們一定會第一時間自己找方法。積極主動的種子，其實是在參與決策中埋下的。

現(xiàn)代管理學要求我們，要從傳統(tǒng)型管理者走向現(xiàn)代型領(lǐng)導者，但強大的慣性總是讓我們更關(guān)注效率，喜歡快速地給命令。而從傳統(tǒng)型管理者通往現(xiàn)代型領(lǐng)導者的必經(jīng)之門就是“讓員工多參與”，而行動學習的關(guān)鍵就是“參與”。

	傳統(tǒng)型管理者	現(xiàn)代型領(lǐng)導者
焦點	事	人
關(guān)注	效率（正確地做事）	效能（做正確的事）
溝通方式	多說，給指令	多聽，會提問
管理方式	基于命令的管理	基于承諾的管理
角色	指揮者	支持者

傳統(tǒng)型管理者與現(xiàn)代型領(lǐng)導者區(qū)別

“我們說得愈少，所能傳授的東西反而愈多。”這是ATD資深培訓師羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓師的十大建議中的第一個建議。

他還舉例說：“如果我要教‘需求評估’這門課，我不需要滔滔不絕地講授需求評估的十種方法，更好的做法是把知識點寫在講義里，然后聚焦在那些跟學員切身相關(guān)的領(lǐng)域中，讓他們自己通過實踐來體會。”

02利用“氛圍”，改變個體行為

20世紀90年代，其他企業(yè)都在抓業(yè)務的時候，華為卻大張旗鼓地抓企業(yè)文化建設(shè)，制訂企業(yè)內(nèi)部“憲法”。

當時，任正非說道，氛圍是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成龐大的具有相同價

觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步。這個導向性的氛圍就是“華為基本法”。

人們都愿意待在自己的舒適區(qū)，而改變就是要走出舒適區(qū)。所以，行動學習項目一定要設(shè)定挑戰(zhàn)性目標，讓每個參與者在過程中都做出承諾。這個時候，有人是主動的，也有很多人是被動的，但只要項目發(fā)起人強力支持，在我們促動師引導下，團隊按照行動學習的流程堅持4～12個月，這個團隊一定會有很大的改變，甚至是脫胎換骨的變化。

無論是訓練領(lǐng)導，還是改變飲食習慣，通過團體來改變個體的行為，其效果遠比直接去改變個體更好。因為對團隊中的個人來說，團體決定比單獨做出的決定有更為持久的影響力。

03通過“重復”，形成新的習慣

我從事培訓行業(yè)近15年，每到年底，客戶常常會問：“湯老師，明年有什么新課程嗎？”培訓公司年年要開發(fā)新課程，且樂于向客戶推介新課程。但客戶真的需要這么多新課程嗎？

2006年，有幸結(jié)識寶潔公司大中國區(qū)培訓負責人，他跟我分享了寶潔培訓人都會講的一個故事，這個故事給了我很大的啟發(fā)。

故事是這樣的，老張從市場上買了一只笨鸚鵡，只會說兩個字“誰呀”，無論他怎么教，鸚鵡都不會說別的。

一天，老張去上班了，有人敲門，聽到屋里傳出“誰呀”的聲音，那人回答“修水管的”。屋里還是在問“誰呀”，那人很“軸”，繼續(xù)回答“修水管的”。于是一問一答就沒完沒了。

老張下班回到家，發(fā)現(xiàn)家門口有個人累癱在地，于是問“誰呀”，屋里傳來鸚鵡的聲音“修水管的”。

鸚鵡終于學會了第二句話，靠的是重復的力量。

據(jù)我所知，寶潔的培訓體系很強大，但寶潔的課程并不多，課程的目的不僅是傳授知識，更重要的是要形成良好的習慣。同樣，微軟公司的“七個好習慣”內(nèi)訓課每兩年全球輪訓一次，不怕重復；稻盛和夫的“六項精進”課程要每天在微信群里打卡，溫習重復。

所以，作為企業(yè)培訓人應該反思：我們每年給企業(yè)員工安排的課程，會不會太多了？我們總是不斷地找尋新課程，可是以前上過的課，員工真的消化了嗎？

羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓師的十大建議中的第四個建議就是：重溫是關(guān)鍵。行動學習項目的基本流程設(shè)置也是至少每個月要復盤一次。

踐行參與、氛圍、重復這三個原則，培訓可以創(chuàng)造新的活力。

如果你還不了解行動學習方法，在這里我簡單給你介紹一下，如果期望深入交流這方面的內(nèi)容歡迎添加湯老師微信：t76956865，行動學習方法，即：L=P+Q

行動學習（L），是通過把已經(jīng)掌握的相關(guān)專業(yè)知識（P）與提出深刻問題能力（Q）相結(jié)合來完成的。

行動學習又叫“干中學”，它的本質(zhì)是：通過努力觀察人們的實際行動，找出行動的動機和其行動可能產(chǎn)生的結(jié)果，從而達到認識自我的目的。

行動學習與傳統(tǒng)培訓幾個主要的區(qū)別：

1、學習的目標不同。傳統(tǒng)的企業(yè)培訓主要目標是知識的獲取，而行動學習的首要的目標是解決企業(yè)或個人現(xiàn)實工作中碰到的具體問題；

2、學習的方式不同。傳統(tǒng)的培訓學習更多的是采取集中式的授課方式進行，老師講、學員聽是最為常見的做法，學員更多的是采取強記的方式。而行動學習是通過學習知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性地研究解決問題和展開實際行動四位一體的循環(huán)學習方式。學員在“干中學”、“反思中學”；

3、學習的效果不同。學習方式的不同對學習效果產(chǎn)生直接的影響。看到，聽到的知識接收度和轉(zhuǎn)化度都極為有限，而親自做到并悟到之后，學習的效果才真正有效，真正持久！

如果你想進一步了解行動學習，歡迎你與我交流、探討.

感謝你的閱讀！

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