內(nèi)控體系建設(shè)培訓(xùn)

課程背景：
大多數(shù)企業(yè)內(nèi)控中，面臨著業(yè)務(wù)與內(nèi)控分裂、發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制失衡：
1、高層對(duì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)不足、不重視，沒有有效引領(lǐng)各級(jí)主管做好內(nèi)控的決心和方法論
2、業(yè)務(wù)部門對(duì)內(nèi)控、審計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等敬而遠(yuǎn)之，處于對(duì)立面，貓捉老鼠
3、業(yè)務(wù)覺得內(nèi)控阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，內(nèi)控覺得工作無法開展、充滿挫敗、人員流失高。
4、全球企業(yè)內(nèi)控問題頻發(fā)。*安然公司，因?yàn)樨?cái)務(wù)造假丑聞，于2001年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。負(fù)責(zé)審計(jì)的安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所，公開承認(rèn)銷毀了與安然審計(jì)有關(guān)的檔案造成會(huì)計(jì)丑聞，也不得不結(jié)束了90年的會(huì)計(jì)審計(jì)業(yè)務(wù)，五大從此變成了四大。
安然事件引起全球震動(dòng)，*國(guó)會(huì)也因此頒發(fā)塞班斯法案（SOX法案），強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，強(qiáng)調(diào)管理者要對(duì)內(nèi)控負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任。但此后，東芝、瑞幸、恒大等仍重復(fù)出現(xiàn)財(cái)務(wù)造假，更多企業(yè)爆出各類本可以通過內(nèi)控預(yù)防的系統(tǒng)性舞弊問題，這些問題均對(duì)企業(yè)造成巨大負(fù)面影響，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。
而華為內(nèi)控，用實(shí)踐實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與內(nèi)控統(tǒng)一、發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制平衡。
華為CEO任正非強(qiáng)調(diào)：“一個(gè)企業(yè)必然是在發(fā)展中解決問題，不能因?yàn)楦瘮《话l(fā)展，也不能因?yàn)榘l(fā)展而放任腐敗。反腐敗、反造假、反浪費(fèi)，是華為建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)。為此華為內(nèi)控體系建設(shè)了三道防線。”
2007年，內(nèi)控管理作為華為IFS的子項(xiàng)目，從零開始。十年磨一劍，如今，內(nèi)控意識(shí)、內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)控能力已浸入到各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責(zé)任和組織責(zé)任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系，且內(nèi)控價(jià)值體現(xiàn)在了經(jīng)營(yíng)結(jié)果改善上，真正實(shí)現(xiàn)了“以內(nèi)控促經(jīng)營(yíng)，向管理要利潤(rùn)”。
當(dāng)前企業(yè)面臨著日益復(fù)雜和多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部控制管理作為企業(yè)核心管理活動(dòng)的重要組成部分，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展、及時(shí)排雷、競(jìng)爭(zhēng)力提升以及價(jià)值創(chuàng)造具有至關(guān)重要的作用。
本課程應(yīng)運(yùn)而生，旨在培養(yǎng)學(xué)員全面風(fēng)控思維，掌握內(nèi)控工具方法，對(duì)標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)控實(shí)踐，助力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和商業(yè)成功。

課程收益：
● 學(xué)習(xí)全球內(nèi)控管理的COSO模型和塞班斯(SOX)法案
● 對(duì)標(biāo)華為監(jiān)管體系不同部門的定位、職能邊界及如何有效協(xié)同；
● 掌握華為內(nèi)控管理的組織、流程、責(zé)任設(shè)計(jì)，針對(duì)性搭建企業(yè)內(nèi)控管理體系；
● 解讀華為內(nèi)控如何“破冰”，如何“以內(nèi)控促經(jīng)營(yíng)，向管理要利潤(rùn)”
● 學(xué)習(xí)和研討、演練華為內(nèi)控管理的“一點(diǎn)兩面三三制”
● 掌握華為內(nèi)控管理的主要工具，并初步評(píng)估內(nèi)控成熟度
● 針對(duì)全球化（出海）企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)標(biāo)華為國(guó)際化內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐
● 學(xué)習(xí)華為數(shù)字化內(nèi)控，探索下一步方向

課程對(duì)象：企業(yè)中高級(jí)管理人員，審計(jì)、內(nèi)控、調(diào)查人員

課程大綱
導(dǎo)入1：各國(guó)中小企業(yè)壽命對(duì)比及存活的關(guān)鍵是什么？
導(dǎo)入2：大型企業(yè)如華為的內(nèi)部涅槃（央視面對(duì)面對(duì)華為的采訪片段）
關(guān)注點(diǎn)：最高目標(biāo)是活下去

第一講：風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理
一、風(fēng)險(xiǎn)及管理
1、認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)
案例：北太平洋阿拉斯加海域帝王蟹捕撈，5天時(shí)間爆賺70萬
風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響的一種不確定性
2、風(fēng)險(xiǎn)的度量：
風(fēng)險(xiǎn)矩陣：可能性、影響度（黑天鵝、灰犀牛）
數(shù)據(jù)解析：ACFE權(quán)威統(tǒng)計(jì)結(jié)果
3、風(fēng)險(xiǎn)的一般分類（9大類）
4、風(fēng)險(xiǎn)的一般應(yīng)對(duì)辦法（4種）
1）規(guī)避
2）轉(zhuǎn)移
3）減輕
4）接受
5、華為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)秀實(shí)踐
分類：華為4大風(fēng)險(xiǎn)
1）風(fēng)險(xiǎn)管理融于業(yè)務(wù)：大部分基于流程管理。以規(guī)則的確定性面對(duì)未來的不確定性。
2）合規(guī)職責(zé)邊界清晰：僅指對(duì)外合規(guī)（包括國(guó)內(nèi)國(guó)外）。
3）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)定義清晰：能通過內(nèi)部流程和制度進(jìn)行管理閉環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)叫內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。
二、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理
1、業(yè)界內(nèi)控管理的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：COSO模型
1）COSO模型的5個(gè)基本維度
a控制環(huán)境（管理基調(diào)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、權(quán)責(zé)劃分等）
b風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣、工具評(píng)估等）
c控制活動(dòng)（審批流、SOD、授權(quán)、績(jī)效評(píng)價(jià)等）
d信息和交流（信息流情況、系統(tǒng)應(yīng)用控制測(cè)試ITAC等）
e監(jiān)控（測(cè)試等）
2）COSO模型的3個(gè)目標(biāo)：
a經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)效率效果的提升
b財(cái)報(bào)目標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠、準(zhǔn)確
c合規(guī)目標(biāo)：合法合規(guī)
案例：東芝財(cái)務(wù)造假案例（管理層集體辭職）
案例：杭州電商小二貪污近億元。
2、薩班斯法案（SOX）解讀
1）SOX法案緣起與要點(diǎn)（404條款）
2）企業(yè)內(nèi)部控制報(bào)告關(guān)于管理者責(zé)任的體現(xiàn)（沃爾瑪）

第二講：華為內(nèi)控體系建設(shè)歷程和啟示
一、華為監(jiān)管相關(guān)組織的區(qū)別與協(xié)同
圖解：華為集團(tuán)組織治理結(jié)構(gòu)圖
1、內(nèi)審組織-第三方獨(dú)立，偏事后
2、稽查組織-（前后有變化）隸屬業(yè)務(wù)，偏事中
3、內(nèi)控組織-隸屬財(cái)務(wù)，偏事前事中
4、質(zhì)量組織-隸屬業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)主管和流程owner管理流程質(zhì)量
5、其他組織-如子公司董事會(huì)、道德遵從委員會(huì)/OEC、HRC等
二、華為內(nèi)控組織建設(shè)歷程
1、橫空出世（2007-2009）——從華為虛心向IBM學(xué)習(xí)開始
2、相敬如“兵”（2010-2011）——內(nèi)控阻力來自哪里，從哪里入手？
3、相敬如“冰”（2012-2013）——內(nèi)控從“要我做”到“我要做”？
4、相敬如“賓”（2014-2017）——董事會(huì)的“3年達(dá)標(biāo)內(nèi)控基本滿意”要求帶來了什么？
5、融于業(yè)務(wù)（2018-）——數(shù)字化、智能化
三、華為內(nèi)控體系建設(shè)-一點(diǎn)兩面三三制
1、一點(diǎn)：華為內(nèi)控目標(biāo)-促經(jīng)營(yíng)，防腐敗
案例1：超合同界面交付審視——以內(nèi)控促經(jīng)營(yíng)，向管理要利潤(rùn)
案例2：華為慧通管理——舞弊三角理論，壓縮腐敗空間
2、兩面：流程體系建設(shè)+責(zé)任體系建設(shè)
1）以改進(jìn)為核心的流程體系建設(shè)（流程建設(shè)5問）
2）以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)（華為全球責(zé)任體系分解）
互動(dòng)討論：為什么華為是以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)？您的企業(yè)是如何做的？
3、三三制：三個(gè)角色，三個(gè)工具
1）內(nèi)控三道防線三個(gè)角色：
a業(yè)務(wù)管理者/流程管理者（BO/PO）
b業(yè)務(wù)控制人和流程控制人（BC/PC）
c內(nèi)審部（IA）
2）內(nèi)控三大工具
a遵從性測(cè)試（CT）
b主動(dòng)性審視（PR）
c半年度控制評(píng)估（SACA）
案例討論：三個(gè)角色用三個(gè)工具的日常協(xié)同
四、華為內(nèi)控管理工具包（6大包）
工具一：關(guān)鍵控制點(diǎn)（KCP）
使用要點(diǎn)：精準(zhǔn)找到流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)
案例與討論：采購(gòu)流程的KCP識(shí)別與分析
工具二：職責(zé)分離（SOD）
設(shè)計(jì)要點(diǎn)：一個(gè)角色不做相互沖突的兩件事
模型：職責(zé)分離矩陣
工具三：遵從性測(cè)試（CT）
工具四：主動(dòng)性審視（PR）
1）流程設(shè)計(jì)情況審視
2）流程執(zhí)行情況審視
3）內(nèi)控工具質(zhì)量審視
案例與討論：重復(fù)PO/PR主動(dòng)性審視案例與分析
工具五：半年度控制評(píng)估SACA（5要素）
1）報(bào)告對(duì)象
2）基本步驟
3）評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)控成熟度）
4）問卷
5）評(píng)級(jí)方法
工具六：風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)與閉環(huán)（RT）
——華為內(nèi)控系統(tǒng)（BCIT）：SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之間相互協(xié)同與承載
大型場(chǎng)景演練：分組輸出成熟的CT報(bào)告、PR報(bào)告、SACA報(bào)告

第三講：華為內(nèi)控全球化的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)
一、業(yè)務(wù)全球化給內(nèi)控建設(shè)帶來的壓力和挑戰(zhàn)
1、全球矩陣式結(jié)構(gòu)下多維度內(nèi)控管理的挑戰(zhàn)
2、內(nèi)控語言/工具/匯報(bào)全球化的挑戰(zhàn)
3、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)屬地化，一國(guó)一策的挑戰(zhàn)
應(yīng)對(duì)：如何設(shè)計(jì)全球化的內(nèi)控管理模式？
二、全球內(nèi)控高目標(biāo)達(dá)標(biāo)壓力的挑戰(zhàn)
1、不同區(qū)域，現(xiàn)狀不一，目標(biāo)相同
2、不同業(yè)務(wù)，階段不同，目標(biāo)相同
應(yīng)對(duì)：如何拉其集團(tuán)內(nèi)控目標(biāo)的管理節(jié)奏？
三、審計(jì)的挑戰(zhàn)
1、審計(jì)評(píng)估周期與業(yè)務(wù)自評(píng)周期不一致
2、審計(jì)項(xiàng)目點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)與評(píng)估面的沖突
3、規(guī)模性腐敗案件對(duì)內(nèi)控成熟度的影響
案例研討：審計(jì)VS業(yè)務(wù)，內(nèi)控成熟度的評(píng)估以誰的結(jié)果為準(zhǔn)？
應(yīng)對(duì)：如何拉齊不同監(jiān)督部門的口徑？
實(shí)戰(zhàn)演練：你是華為海外中東地區(qū)部的內(nèi)控負(fù)責(zé)人，區(qū)域下屬13個(gè)國(guó)家/代表處，情況非常復(fù)雜，多平臺(tái)，多業(yè)務(wù)，多國(guó)家，內(nèi)控成熟度不一，請(qǐng)你沉浸式組織該地區(qū)部的SACA評(píng)估，并定稿結(jié)果。SACA報(bào)告至少包括以下內(nèi)容：
1）地區(qū)部的整體內(nèi)控成熟度
2）地區(qū)部*3的重要問題
3）分國(guó)家的簡(jiǎn)單點(diǎn)評(píng)

第四講：內(nèi)控?cái)?shù)字化及下一步發(fā)展啟示
一、華為內(nèi)控的數(shù)字化發(fā)展過程
1、內(nèi)控概念化階段：2008年-2011年
2、內(nèi)控規(guī)范化階段：2012年-2013年
3、內(nèi)控集成化階段：2014年-2017年
4、內(nèi)控?cái)?shù)字化階段：2017年-至今
二、華為內(nèi)控?cái)?shù)字化關(guān)鍵點(diǎn)解讀
1、背景：
1）業(yè)務(wù)發(fā)展的需要
2）全球合規(guī)建設(shè)的要求（數(shù)據(jù)隱私保護(hù)等）
3）精兵簡(jiǎn)政與提效
2、主要工具
1）內(nèi)控?cái)?shù)字化探針
2）內(nèi)控?cái)?shù)字化模型
3）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)大屏化下的快速測(cè)試與預(yù)警
3、全球化的內(nèi)控聯(lián)動(dòng)
三、新形勢(shì)下華為內(nèi)控體系的變化
1、“內(nèi)憂外患”下的華為業(yè)務(wù)組織變陣（成立多個(gè)軍團(tuán)突圍）
2、華為內(nèi)控組織及工具的優(yōu)化
3、華為區(qū)域監(jiān)督型子公司董事會(huì)的運(yùn)作
4、合規(guī)已經(jīng)是華為新的戰(zhàn)場(chǎng)
四、華為內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐的總體啟示
1、內(nèi)控是一個(gè)系統(tǒng)工程
2、內(nèi)控核心要提供價(jià)值
3、內(nèi)控永遠(yuǎn)沒有100分
4、華為一點(diǎn)兩面三三制值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)

內(nèi)控體系建設(shè)培訓(xùn)