管理診斷的培訓(xùn)

培訓(xùn)對(duì)象
中高層管理

課程背景：
六盒模型由賓夕法尼亞大學(xué)組織動(dòng)力學(xué)教授-韋斯伯德（Weisbord）于1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉而成。在“組織研究”雜志發(fā)表文章《組織診斷：在6個(gè)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)問題》，第一次提出了六盒模型。之后韋斯伯德在1978年出版書籍《組織診斷：理論與實(shí)踐工作手冊(cè)》，基于行動(dòng)研究理論和開放系統(tǒng)視角對(duì)于六盒模型及其應(yīng)用進(jìn)行詳細(xì)闡述，此后六盒模型在國(guó)外的服務(wù)型機(jī)構(gòu)中（如大學(xué)等）得到應(yīng)用。六盒模型2010年引入支付寶，2013年推廣到整個(gè)阿里集團(tuán)。
六盒模型總結(jié)了組織發(fā)展和組織診斷的六個(gè)大類，包括：使命/目標(biāo)、組織/架構(gòu)、關(guān)系/流程、領(lǐng)導(dǎo)力/管理、幫助機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制。六盒模型從組織內(nèi)部視角對(duì)組織進(jìn)行全面盤點(diǎn)、診斷與評(píng)估，持續(xù)檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程，從而幫助組織“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”“打開未來”，搭建起組織現(xiàn)狀與未來發(fā)展的橋梁。
六盒模型就像是組織的雷達(dá)屏幕，能夠及時(shí)反映組織當(dāng)下發(fā)生了什么，以及組織最需要調(diào)整和突破的是什么。我們使用這個(gè)雷達(dá)屏幕時(shí)，不僅要關(guān)注獨(dú)立閃爍的光點(diǎn)，還要關(guān)注整個(gè)屏幕的狀態(tài)。 
本課程將結(jié)合實(shí)戰(zhàn)管理培訓(xùn)準(zhǔn)駕劉成熙多年的戰(zhàn)略，組織，管理，領(lǐng)導(dǎo)，激勵(lì)等工作經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際問題進(jìn)行演繹和講解，讓您全面掌握六個(gè)盒子企業(yè)組織診斷方法與實(shí)踐：核心思想、方法、流程、技巧。

課程模型：
基于開放系統(tǒng)的六盒模型作用機(jī)理
六盒模型循環(huán)實(shí)踐框架
課程訓(xùn)練目的：
掌握組織動(dòng)力學(xué)教授-韋斯伯德-六個(gè)盒子的邏輯、理論基礎(chǔ)和應(yīng)用場(chǎng)景
掌握使命目標(biāo)-組織結(jié)構(gòu)-關(guān)系流程-獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)-支持機(jī)制-管理領(lǐng)導(dǎo)的診斷方法，工具，流程和輸出要求
掌握應(yīng)用六個(gè)盒子的真實(shí)案例及落地實(shí)操經(jīng)驗(yàn)
掌握六個(gè)盒子實(shí)操方法，能進(jìn)行初步診斷和評(píng)估，做出相應(yīng)的輸出
掌握不同業(yè)務(wù)情境中每個(gè)盒子的影響和干預(yù)策略

講師風(fēng)格：
講師具有專業(yè)魅力的表達(dá)技巧，課程活潑具啟發(fā)性。
講師具備各類型課程的規(guī)劃與講授的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，實(shí)踐性強(qiáng)。
課程內(nèi)容深入淺出，幽默風(fēng)趣、見解獨(dú)到。
理論與實(shí)務(wù)兼具,使學(xué)習(xí)輕松愉快。
透過問卷分析及個(gè)案解說，輕易掌握課程內(nèi)容。
由實(shí)際演練中得到隨學(xué)即用的效果。

課程大綱（2天12小時(shí)）AM9:00-12:00,PM13:30-16:30
第一單元：組織診斷-六個(gè)盒子的理論與實(shí)踐來源
一、什么是組織
二、組織行為的三個(gè)層次
組織中的個(gè)體，人格，能力，態(tài)度，行為，認(rèn)知
組織中的群體，規(guī)模，一致性，壓力，溝通，領(lǐng)導(dǎo)
組織中的組織，團(tuán)隊(duì)，結(jié)構(gòu)，流程，激勵(lì)，決策
三、組織診斷的邏輯與循環(huán)框架
決策與計(jì)劃
收集信息
進(jìn)行診斷
干預(yù)行動(dòng)
復(fù)盤評(píng)估
四、韋斯伯德的組織診斷“六盒模型”
Box1.使命目標(biāo)—我們?yōu)檎l創(chuàng)造價(jià)值
Box2.組織結(jié)構(gòu)—我們是如何分工的
Box3.關(guān)系流程—誰應(yīng)該和誰一起工作，公司各單元協(xié)調(diào)的方式是怎么樣的？缺乏協(xié)調(diào)是否會(huì)引起矛盾？
Box4.獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)—如何激發(fā)員工的動(dòng)力，考察所有需要完成的任務(wù)是否都有相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。
Box5.支持機(jī)制—支持組織工作的系統(tǒng)和流程是怎么樣的？有足夠的協(xié)調(diào)手段？
Box6.管理領(lǐng)導(dǎo)—團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能否保持盒子平衡，否確保其他五個(gè)盒子能處于均衡的狀態(tài)？若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動(dòng)及時(shí)修正？
五、組織診斷-六個(gè)盒子在企業(yè)的應(yīng)用
理清使命
清晰組織
組織協(xié)調(diào)
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
流程關(guān)系
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
六、如何進(jìn)行診斷-確定邊界
第1步-確定邊界-輸入/輸出系統(tǒng)
第2步-輸入/輸出概覽-正式和非正式系統(tǒng)
第3步-從哪里開始-接下來做什么
第4步-掃描“其他事物”

第二單元：BOX1-目的&目標(biāo)
一、診斷內(nèi)容
我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價(jià)值
使命、目標(biāo)、基本理念
理解遠(yuǎn)景與使命的區(qū)別
遠(yuǎn)景：組織將來要發(fā)展成為什么樣？
使命：組織在做什么？
世界百年優(yōu)秀企業(yè)的愿景與使命表述
演練與練習(xí)再造公司的遠(yuǎn)景與使命。
二、診斷依據(jù)
明確性：我們的使命/目標(biāo)是確定的嗎？ 
一致性：我們組織中每個(gè)人都支持這個(gè)使命/目標(biāo)嗎？ 
驅(qū)動(dòng)性：每個(gè)人都對(duì)使命/目標(biāo)感到興奮嗎？ 
三、診斷工具
宏觀趨勢(shì)分析-PEST分析法
行業(yè)分析-集中度分析法
行業(yè)分析-價(jià)值鏈分析法
行業(yè)分析-五力分析模型
需求與市場(chǎng)環(huán)境分析法
競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析法
行業(yè)成功關(guān)鍵因素KSF分析法
四、輸出要求
使命和目標(biāo)的問題設(shè)計(jì)
使命制作工作表（含使命的構(gòu)成要素）
組織愿景制作工作底稿（含邏輯圖）
核心價(jià)值觀討論手冊(cè)

第三單元：BOX2-組織&結(jié)構(gòu)
一、診斷內(nèi)容-分工、權(quán)責(zé)、邊界
使命和目標(biāo)是所有診斷的起點(diǎn)，接下來是組織架構(gòu)、關(guān)系和流程，這兩個(gè)盒子同時(shí)發(fā)生 
組織架構(gòu)表達(dá)了我們想用什么樣的陣型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo) 
沒有完美的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不能代替我們完成所有的過程管理 
對(duì)業(yè)務(wù)組織過程有意識(shí)管理才能真正發(fā)揮組織架構(gòu)的作用 
二、診斷依據(jù) 
我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)與組織過程）能夠支撐使命/目標(biāo)的達(dá)成嗎？ 
每個(gè)人的職責(zé)是不是清晰和明確的，職責(zé)分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？ 
三、診斷工具
組織設(shè)計(jì)
組織效能
策略構(gòu)想的形成
流程設(shè)計(jì)的形成
決定組織的因素分析
組織運(yùn)作的五大方式
四、輸出要求
組織和結(jié)構(gòu)問題設(shè)計(jì)-畫出來
職能型組織，事業(yè)部型組織，矩陣型組織
公司組織設(shè)計(jì)的考量范圍

第四單元：BOX3:關(guān)系&流程
一、診斷內(nèi)容
關(guān)系、流程、氛圍
在組織中人與人的關(guān)系完全是基于大家要一起干一件事建立的
在內(nèi)部管理中，有些關(guān)系是天然相互制約的，這樣的制約性對(duì)組織來說是有益的，但對(duì)工作中的個(gè)人是有挑戰(zhàn)的
關(guān)系分為三類：部門之間、個(gè)人之間、個(gè)人與工作性質(zhì)和需求之間
二、診斷依據(jù)
是什么：是否清晰和明確
怎么樣：合作是否順暢
三、診斷工具
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
客戶選擇
價(jià)值主張
價(jià)值獲得
活動(dòng)范圍
持續(xù)價(jià)值
風(fēng)險(xiǎn)管理
關(guān)鍵任務(wù)
沖突解決模式-五種
合作性建立
五、輸出要求
客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務(wù)流是怎樣的？ 
（舉例：業(yè)務(wù)流程圖） 
關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？誰在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上？
基于關(guān)鍵任務(wù)，需要與那些內(nèi)、外關(guān)系協(xié)作？ 
如何對(duì)每一個(gè)內(nèi)外關(guān)系進(jìn)行評(píng)估？ 
關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)行的過程中經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生什么樣的沖突？ 
這些沖突平常是怎么被解決的？怎么樣被管理的？
沖突解決模式-五種
合作性建立-組織一致性

第五單元：BOX4：匯報(bào)&激勵(lì)
一、診斷內(nèi)容
如何激發(fā)員工努力工作
激勵(lì)的內(nèi)容、形式、效果如何
二、診斷依據(jù)
是什么：是否清晰和明確
怎么樣：是否激發(fā)了正向行為
貴司一般采用的激勵(lì)方式有哪些？
三、診斷工具
激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的程序
組織激勵(lì)要點(diǎn)
工作激勵(lì)要點(diǎn)
管理的機(jī)能性激勵(lì)
四、輸出要求
激勵(lì)—問題設(shè)計(jì)
激勵(lì)方案

第六單元：BOX5:支持機(jī)制&幫助
一、診斷內(nèi)容
幫助機(jī)制是否有效幫助業(yè)務(wù)成功
軟性支持、硬性支持
將組織黏合在一起的介質(zhì)，讓組織成為一個(gè)帶有不同需求的個(gè)體的集合
幫助機(jī)制就像組織中的有效媒介，它使組織中的各個(gè)部分成為了一個(gè)有機(jī)的整體
幫助機(jī)制是我們?cè)诮M織中能否有足夠的協(xié)調(diào)手段
仔細(xì)觀察組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)幫助機(jī)制都是無意識(shí)中建立起來的，缺一個(gè)就會(huì)建一個(gè)
隨著組織發(fā)展，幫助機(jī)制就像打補(bǔ)丁逐步被打上
幫助機(jī)制建立的目的是讓主業(yè)務(wù)流運(yùn)作得更加順暢，并且讓組織中的人員更舒服，體驗(yàn)更好
幫助機(jī)制是每個(gè)組織想要存活必須關(guān)注的過程：計(jì)劃、控制、預(yù)算，以及幫助組織成員完成各自工作并達(dá)成組織目標(biāo)的其它信息系統(tǒng)
二、診斷依據(jù)
明確哪些機(jī)制或機(jī)制的哪些方面幫助成員完成組織目標(biāo)？
哪些起了反作用？這些機(jī)制是怎么破壞的？
五、診斷工具
組織干預(yù)
團(tuán)隊(duì)干預(yù)（群策群力，行動(dòng)學(xué)習(xí)）
流程干預(yù)（持續(xù)改進(jìn)，流程再造）
行動(dòng)學(xué)習(xí)
六、輸出要求
戰(zhàn)略規(guī)劃
未來探索
開放空間
行動(dòng)學(xué)習(xí)

第七單元：BOX6：領(lǐng)導(dǎo)&管理
一、診斷內(nèi)容
是否維持各盒子平衡
領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、團(tuán)隊(duì)整體
二、診斷依據(jù)
領(lǐng)導(dǎo)力、管理水平如何
如何獲取其他盒子狀態(tài)反饋
權(quán)利平衡
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是怎么樣的？ 
核心的領(lǐng)導(dǎo)在做什么？他們關(guān)注了什么，忽略了什么？ 
領(lǐng)導(dǎo)之間有什么樣的互動(dòng)？ 
三、診斷工具
吸引部屬追隨的能力（感召影響力）
面對(duì)面領(lǐng)導(dǎo)力（情境領(lǐng)導(dǎo)）
間接領(lǐng)導(dǎo)力（影響群體的能力）
組織決策力（建構(gòu)可持續(xù)發(fā)展組織的能力-變革領(lǐng)導(dǎo)）
四、輸出要求
建立領(lǐng)導(dǎo)力模型-行為要求
多種領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格應(yīng)用（指令型-愿景型-親和型-民主型-領(lǐng)跑型-輔導(dǎo)型-賦能型）

第八單元：六個(gè)盒子組織診斷實(shí)踐
一、六大模塊差距分析-表
二、六大模塊行動(dòng)計(jì)劃-表

管理診斷的培訓(xùn)