曾任比亞迪集團(tuán)總裁辦秘書。
曾任聯(lián)合金融集團(tuán)副總經(jīng)理。
曾任新加坡經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授。
現(xiàn)獲聘擔(dān)任新加坡中華總商會(huì)、清華、北大等十多所院校授課講師。
在清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交大、浙江大學(xué)、浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)、中山大學(xué)、廈門大學(xué)、湖南大學(xué)等國內(nèi)高??偛冒?、【點(diǎn)擊詳細(xì)】
某制造企業(yè)實(shí)施績效監(jiān)控系統(tǒng),定期評(píng)估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析,管理者能快速識(shí)別優(yōu)秀員工和問題,及時(shí)調(diào)整資源與培訓(xùn)計(jì)劃,提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對(duì)監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒,影響工作積極性。 改革建議如下: 一、溝通透明。讓
某公司在實(shí)施績效管理時(shí),因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒,影響整體績效,企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績效管理體系,使績效目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合,增強(qiáng)
小公司的業(yè)績考核不能以部門為單位,我們的目標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)是為客戶服務(wù),小公司小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢就是靈活和機(jī)動(dòng)性。以始為終,以客戶需求為導(dǎo)向,小公司的考核一定要以企業(yè)的最小經(jīng)營單元或者作業(yè)單元為單位進(jìn)行考核。才能真正驅(qū)動(dòng)每個(gè)能夠帶著腦子拿到工作結(jié)果的員
回顧上一年企業(yè)發(fā)展,績效考核存在問題,員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好,注意以下幾點(diǎn)。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起,指標(biāo)多雜會(huì)降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核,不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一,考核需多
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核,每個(gè)月到了要統(tǒng)計(jì)的時(shí)候。大家就一起演戲,然后年底發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候,人力資源部門就發(fā)一堆表格下去,每個(gè)部門開始打分。至于怎么打不知道,于是就你好我好大家好,這次給我打高點(diǎn),下次給他打高點(diǎn)。
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了?這是很多 hr 或者管理者都存在的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū),答案是萬萬不能??冃Э己艘?yàn)橥鶗?huì)和薪酬掛鉤,確實(shí)在一定程度上可以提高員工工作的自主性,同時(shí)績效指標(biāo)也可以更加清晰準(zhǔn)確地為員工工作指引方向,
績效考核難做的核心原因是無效動(dòng)作太多。當(dāng)考核表中有諸多考核項(xiàng)且被分解成權(quán)重小的項(xiàng)目時(shí),考核會(huì)很泛,無效動(dòng)作被放大。 真正的績效重點(diǎn)就被淹沒。沒有重點(diǎn)就沒有導(dǎo)向,沒有強(qiáng)調(diào)就沒有牽引。所以對(duì)于管理者而言,應(yīng)始終緊盯影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵點(diǎn),可
一個(gè)完整的績效指標(biāo),至少應(yīng)該由四個(gè)部分組成: 一、指標(biāo)名稱。這個(gè)指標(biāo)叫什么,比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個(gè)指標(biāo),它到底是什么意思,并不是每個(gè)指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱,有些指標(biāo)就是設(shè)計(jì)者,根據(jù)自己的理解取