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知識(shí)分享:項(xiàng)目管理的三種組織結(jié)構(gòu)

 
講師:廣東遠(yuǎn)大方略管理咨詢有限公司 瀏覽次數(shù):2410
 

  

  多年來(lái),人們嘗試以多種組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施項(xiàng)目,這其中有三種結(jié)構(gòu)逐漸被廣泛應(yīng)用:職能型、矩陣型和項(xiàng)目型。

  (一)

  職能型組織

  典型的職能型組織是一種層級(jí)結(jié)構(gòu),每名雇員都只有一位明確的上級(jí)。人員可按專(zhuān)業(yè)分組,例如,最高層可分為市場(chǎng)、工程、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)行政和人力資源。各專(zhuān)業(yè)還可進(jìn)一步分成職能部門(mén),例如,將工程專(zhuān)業(yè)進(jìn)一步分為機(jī)械工程、電子工程等。在職能型組織中,各個(gè)部門(mén)相互獨(dú)立地開(kāi)展各自的項(xiàng)目工作。

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  職能型組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是:相同專(zhuān)業(yè)的員工在一個(gè)部門(mén),對(duì)于實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步有幫助。與此同時(shí),部門(mén)員工只有一個(gè)上司,工作只需要向*的上司匯報(bào)。

  但是,職能型組織的缺點(diǎn)也很明顯。在項(xiàng)目工作中,沒(méi)有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理,各職能部門(mén)均是對(duì)分配給自己的項(xiàng)目任務(wù)負(fù)責(zé),而不是對(duì)項(xiàng)目最終成果負(fù)責(zé)。也就是說(shuō),這種方式難以獲得項(xiàng)目資源對(duì)項(xiàng)目最終成果的承諾。

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  在項(xiàng)目任務(wù)能夠清晰劃分、穩(wěn)定劃分的情況下,這種形式是可行的,但當(dāng)項(xiàng)目中的不確定因素較多,很難預(yù)先明確責(zé)任時(shí),這種方式很容易出現(xiàn)相互推諉、在項(xiàng)目活動(dòng)流程的下游部門(mén)、人員吃虧的情況。所以,職能型組織形式最適合于項(xiàng)目界面和技術(shù)上相對(duì)獨(dú)立的簡(jiǎn)單項(xiàng)目。當(dāng)需要各部門(mén)協(xié)作面對(duì)跨職能部門(mén)的復(fù)雜項(xiàng)目時(shí),職能型組織的效率十分低下。

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  問(wèn)題還不僅僅如此,高層得到的信息不健全,時(shí)常會(huì)做出不佳決策,基層遇到問(wèn)題就交給中層,跨部門(mén)的問(wèn)題中層解決不了就交給高層。這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán),這種管理錯(cuò)位導(dǎo)致的結(jié)果:

  高層感覺(jué)中層能力不行、素質(zhì)不夠,就替中層思考。

  中層感覺(jué)基層能力不行、素質(zhì)不夠,就替基層思考。

  基層沒(méi)事干,也感覺(jué)高層領(lǐng)導(dǎo)能力不行,就替高層思考。

  因此,公司里經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象基層員工動(dòng)不動(dòng)就談行業(yè)形勢(shì)和戰(zhàn)略!

  (二)

  矩陣型組織

  一種既有人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé),又能有效利用組織資源的項(xiàng)目組織方式是矩陣型組織。

  矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)是:

  把職能分工與組織合作結(jié)合起來(lái),從專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的全局出發(fā),促進(jìn)組織職能和專(zhuān)業(yè)協(xié)作有利于任務(wù)的完成。

  把常設(shè)機(jī)構(gòu)和非常設(shè)機(jī)構(gòu)結(jié)合起來(lái),既發(fā)揮了職能機(jī)構(gòu)的作用,保持了常設(shè)機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性,又使行政組織具有適應(yīng)性和靈活性,與變化的環(huán)境相協(xié)調(diào)。

  在執(zhí)行專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)時(shí),有利于專(zhuān)業(yè)知識(shí)與組織職權(quán)相結(jié)合。

  項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是臨時(shí)的,這些團(tuán)隊(duì)成員可以在同一時(shí)間段承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目,使組織資源能夠得到充分利用。非常設(shè)機(jī)構(gòu)在特定任務(wù)完成后立即撤銷(xiāo),可避免臨時(shí)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期化。

  矩陣型組織的缺點(diǎn):

  在矩陣型組織中,各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與各職能部門(mén)關(guān)系多頭,協(xié)調(diào)困難;項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任不相稱,如果缺乏有力的支持與合作,工作難以順利開(kāi)展。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu),其成員工作不穩(wěn)定,利益易被忽視,故他們往往缺乏歸屬感和安全感。

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  根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理權(quán)力的對(duì)比,可以將矩陣型組織分為三種類(lèi)型。

  1.弱矩陣

  項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力小于職能經(jīng)理的權(quán)力,弱矩陣保留了職能型組織的大部分特征,其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員,而非真正的項(xiàng)目經(jīng)理。

  2.平衡矩陣

  項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理二者的權(quán)力相當(dāng),平衡矩陣雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性,但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金。

  3.強(qiáng)矩陣

  項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力大于職能經(jīng)理的權(quán)力,強(qiáng)矩陣具有項(xiàng)目型組織的許多特征,擁有掌握較大職權(quán)的全職項(xiàng)目經(jīng)理和全職項(xiàng)目行政人員。

  (三)

  項(xiàng)目型組織

  與職能型組織相反的是項(xiàng)目型組織,項(xiàng)目型組織是以項(xiàng)目組作為獨(dú)立運(yùn)行的單位,項(xiàng)目組擁有專(zhuān)用的項(xiàng)目資源,團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公。在這種組織中,大部分資源都用于項(xiàng)目工作,項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮淖灾餍院吐殭?quán)。項(xiàng)目型組織中也有被稱為“部門(mén)”的組織單元,但這些部門(mén)要么直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告,要么為各個(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù)。

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  項(xiàng)目型組織的優(yōu)點(diǎn)在于有明確的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任,以及可以充分利用項(xiàng)目組的專(zhuān)用資源。

  然而,這種方式的也有其相應(yīng)的缺點(diǎn):它對(duì)企業(yè)的資源利用程度不夠。項(xiàng)目資源被各項(xiàng)目組獨(dú)占,當(dāng)項(xiàng)目需要這些資源的時(shí)候固然能及時(shí)獲得,但當(dāng)項(xiàng)目不需要這些資源時(shí)卻很難從項(xiàng)目組釋放。當(dāng)項(xiàng)目遇到技術(shù)難題需要調(diào)用組織更多力量時(shí),這種形式也頗為不便。

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  項(xiàng)目型組織對(duì)于那些進(jìn)度或產(chǎn)品性能極為重要、對(duì)技術(shù)和質(zhì)量的要求較高而項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本相對(duì)不重要、企業(yè)資源相對(duì)充裕的項(xiàng)目來(lái)說(shuō),是個(gè)較好的選擇。

  (四)

  組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與發(fā)展階段相適應(yīng)

  從職能型、矩陣型到項(xiàng)目型,三種基本組織形式之間有著明顯的差異,每種組織結(jié)構(gòu)都有其固有的匯報(bào)關(guān)系(或報(bào)告關(guān)系),也存在不同的矛盾。到底應(yīng)采用哪種組織形式呢?要回答這個(gè)問(wèn)題,我們需要厘清企業(yè)的發(fā)展歷程,企業(yè)在不同的階段,往往采用不同的組織結(jié)構(gòu),這有其必然性。

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  1

  牛人出現(xiàn)與企業(yè)誕生

  企業(yè)一般是從擁有一個(gè)什么都干也什么都能干的牛人開(kāi)始的。通常,當(dāng)一個(gè)人在某個(gè)行業(yè)非常牛,自己既能解決客戶的問(wèn)題,又能解決交付和研發(fā)、建造的問(wèn)題,還能做出一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品,恰好可以彌補(bǔ)市場(chǎng)上的某個(gè)空缺時(shí),這個(gè)牛人就會(huì)順其自然地帶著一撥追隨者創(chuàng)立自己的企業(yè),占領(lǐng)一塊市場(chǎng)。

  很多企業(yè)起步時(shí),非常依賴牛人,這些牛人也確實(shí)厲害,公司的事他們?nèi)?,?tīng)他們的準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)。這樣的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和敏捷性都很好,也非常適合企業(yè)的這個(gè)階段。

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  但是,靠牛人既有好處,也有缺點(diǎn)。隨著企業(yè)的成長(zhǎng),規(guī)模逐步擴(kuò)大,靠一個(gè)人實(shí)在管不過(guò)來(lái)。此時(shí),大家總是寄希望于在企業(yè)內(nèi)部尋找有與創(chuàng)始人一樣特質(zhì)的人。但殘酷的事實(shí)是,這種牛人在企業(yè)內(nèi)很難找到,一旦出現(xiàn),很可能就自己去創(chuàng)業(yè)了,因?yàn)樗约嚎梢酝瓿梢粋€(gè)商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié),不需要依賴企業(yè),也就沒(méi)必要接受企業(yè)的約束。

  2

  企業(yè)的發(fā)展與職能化

  隨著企業(yè)的發(fā)展,當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度時(shí),一個(gè)牛人已難以應(yīng)付,尋找其他牛人又行不通,必然得找?guī)讉€(gè)人來(lái)分擔(dān)工作,于是就在總經(jīng)理下面設(shè)置了幾個(gè)分管副總。每個(gè)副總通常都是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家,負(fù)責(zé)帶領(lǐng)自己的職能團(tuán)隊(duì)完成既定目標(biāo)。一個(gè)常見(jiàn)的情形是,幾個(gè)副總分別按市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力、行政等分工,于是逐步有了職能型組織的雛形。

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  在企業(yè)發(fā)展的早期,這種職能化并不專(zhuān)業(yè)和規(guī)范,通常還有人治的影子。企業(yè)在這種模式下通??梢赃M(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)張,但不可避免地存在上限這些職能型副總管的人越來(lái)越多,當(dāng)他們自己也管不過(guò)來(lái)的時(shí)候,就到了建立流程和制度進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)候。

  3

  職能型組織形成與規(guī)范化

  規(guī)范化管理的典型特征是,每個(gè)問(wèn)題在解決時(shí)都有一個(gè)相應(yīng)的制度和流程,不再只依賴于師父帶徒弟式的口口相傳。通過(guò)規(guī)范化,使組織逐漸從靠人管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭苛鞒?、制度管理,從依賴于個(gè)人的判斷轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾囉趯?duì)制度的解讀。在這種規(guī)范化管理下,組織目標(biāo)常被分解為分公司或部門(mén)的目標(biāo),大家按照規(guī)范工作,分頭實(shí)現(xiàn)目標(biāo);企業(yè)逐步發(fā)展壯大,并成長(zhǎng)為一個(gè)非常典型的職能型組織。

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  正如我們前面的討論所說(shuō),職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)非常明顯,本位主義和部門(mén)墻嚴(yán)重,需要跨部門(mén)協(xié)同的工作越來(lái)越難以開(kāi)展。外界環(huán)境一直在變,組織不斷面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),必須不斷創(chuàng)新才能適應(yīng)環(huán)境和保持競(jìng)爭(zhēng)力。然而,創(chuàng)新往往需要把各部門(mén)的專(zhuān)家聚在一起,形成臨時(shí)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì),因此部門(mén)墻就成了創(chuàng)新*的障礙。為了解決這個(gè)問(wèn)題,引入項(xiàng)目化管理被提上日程。

  (五)

  總結(jié)

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  企業(yè)需要用動(dòng)態(tài)管理觀點(diǎn)來(lái)考慮其組織結(jié)構(gòu)的選擇,特別是要充分考慮組織的發(fā)展階段、項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理者的能力等諸多因素。無(wú)數(shù)實(shí)踐證明,成功的企業(yè)從誕生、職能化、規(guī)范化到逐步引入項(xiàng)目化,有著類(lèi)似的歷程和發(fā)展階段,這個(gè)過(guò)程沒(méi)有捷徑。



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