近兩年來家居建材業(yè)諸如三雄、索菲亞、東鵬、顧家等不少企業(yè)相繼成功登陸資本市場(chǎng)(主板或創(chuàng)業(yè)板或新三板），企業(yè)上市后，口袋開始有點(diǎn)錢，就像中國(guó)那句古話“男人有錢就變壞！”所說，開始變得不安分。在業(yè)績(jī)的壓力、股東的推力、野心的驅(qū)力、夢(mèng)想的拉力等多力匯聚下促使企業(yè)想著法去把餅做大！怎么做大？從已經(jīng)公告募集資金的用途上來看，至少85%企業(yè)都采用一個(gè)品牌下相關(guān)多元化（請(qǐng)注意是橫向多元化而不是縱深一體化）的拓展模式與路徑！做大蛋糕無可厚非，品牌多元化也非洪水猛獸（日本很多品牌也是品牌多元化的代表比如京瓷、松下等）、也并不那么可怕！核心的關(guān)鍵是品牌在多元化之前，有沒有把品牌多元化的系列沖突整明白并有相應(yīng)的解決方案？
沖突一：企業(yè)能力與品牌載力的沖突。圣象地板可謂眾所皆知！作為建材行業(yè)的大佬之一，圣象地板說自己是地板界的老大，沒人敢說它是老二！其實(shí)圣象不僅有地板，還有木門、移門甚至櫥柜等相關(guān)多元化產(chǎn)品！雖說產(chǎn)品不少，能為圣象移門、木門埋單的消費(fèi)者又有幾多？盡管沒有圣象集團(tuán)產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，但也基本能判斷其主營(yíng)業(yè)務(wù)仍是一“板”獨(dú)大！要不是圣象地板真土豪、久積累，可以把木門、移門等像“小三”一樣養(yǎng)著，換個(gè)實(shí)力一般的企業(yè)試試？后果可想而知。圣象這個(gè)活生生的案例告訴我們：圣象做地板專業(yè)，做木門就不一定？差一點(diǎn)就差好遠(yuǎn)！圣象作為地板品牌響當(dāng)當(dāng)，可作移門品牌就不一定？品牌是有承載力和符號(hào)的！雖然想載什么是企業(yè)的事，但能否被認(rèn)可則是消費(fèi)者的事。消費(fèi)者不用鈔票投票，品牌就是載的再多也無效！中國(guó)很多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的企業(yè)都是被企業(yè)規(guī)模化、品牌多元化的欲望和沖動(dòng)給折騰死了。究其主因可歸納為兩大核心問題：企業(yè)能力與品牌承載力！大家就好奇了？企業(yè)沒能力怎么把之前的企業(yè)做成了品牌？不否認(rèn)這企業(yè)在做先前的那個(gè)品牌是有能力，但有曾想過，如果讓這個(gè)企業(yè)再去增加一個(gè)門類或者跨個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)，原先的能力還夠不夠？能不能持久？做一個(gè)品牌時(shí)是把某個(gè)優(yōu)勢(shì)突顯突顯再突顯，而當(dāng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)品類的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)不再是突顯原來那點(diǎn)優(yōu)勢(shì)能解決問題的，反而是最缺的那些短板最終來影響企業(yè)或品牌。
沖突二：品牌符號(hào)與消費(fèi)印記的沖突。企業(yè)在品牌多元化之前總是本著兩個(gè)很自信而自然的想法：一個(gè)是賬上有錢了，另一是自己的品牌是有影響力的，因此品牌多元化下可以利用已有的品牌影響力充分發(fā)揮利用現(xiàn)有的資源，節(jié)約不少銀子?；谶@兩個(gè)判斷尤其是對(duì)后者的自信就習(xí)慣把所有的東西都往一個(gè)籃子里裝！但卻忽略了樹立起品牌的核心支點(diǎn)是銷售、產(chǎn)生銷售的核心支點(diǎn)是顧客（也就是消費(fèi)者）、促顧客購買的支點(diǎn)是產(chǎn)品功能及品牌符號(hào)，既然已經(jīng)形成了一定的品牌，也就意味著品牌的某些功能及符號(hào)在消費(fèi)者腦中形成了一定的定勢(shì)！等一到市場(chǎng)檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者根本不太給面子，于是大部分品牌就開始為自以為是的品牌力量埋單！無數(shù)事例證明，在中國(guó)靠一個(gè)品牌包羅多品類打天下都會(huì)鎩羽而歸！消費(fèi)者其實(shí)和企業(yè)一樣頑固：企業(yè)認(rèn)為品牌有影響力，但忽略了其實(shí)品牌只是在某個(gè)品類某條線上有影響力；消費(fèi)者則認(rèn)為你的品牌就只是做那個(gè)品類的。所以企業(yè)要想同一品牌下的品類多元化，得先問消費(fèi)者答不答應(yīng)？如果解決不了這個(gè)品牌品類多元化與消費(fèi)者品牌印記單一化的沖突，就得認(rèn)真掂量一下是單品牌多元化還是多品牌多元化？
沖突三：品牌與品類資源配置的沖突。事實(shí)上，家居品牌影響力也是因?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分、定位切割后聚焦的結(jié)果，因此品牌也就成一把雙刃劍：在已有的細(xì)分市場(chǎng)及其品類聚焦領(lǐng)域，你可以所向披靡，戰(zhàn)無不勝！可一旦形成品牌矩陣或者品牌樹后旗下至少超過兩個(gè)品類后，就面臨著各種資源在品類間配置分配的問題。分多了對(duì)老品類有影響（老品類可是企業(yè)的飯碗），分少了新品類資源不足，運(yùn)轉(zhuǎn)不了，更談不上起的來，火一下！最多也就招商時(shí)火一把，之后變得黎明靜悄悄了！歐派是櫥柜領(lǐng)頭羊這點(diǎn)毋庸置疑，后來以玩票性質(zhì)增加了壁紙項(xiàng)目，整合各壁紙廠家的產(chǎn)品資源打包到歐派品牌下后利用品牌影響力開賣，在沒有生產(chǎn)壓力、沒有庫存壓力之情況下玩玩可以，賺不賺錢，能不能做大也無所謂。試想假如歐派一旦上了生產(chǎn)線那后續(xù)問題就接踵而至，它也許也就輕松不起來了（要知道中國(guó)很多壁紙工廠最后都死在了庫存上）。
沖突四：品類與渠道門店的沖突。業(yè)內(nèi)人士都知道，家居建材行業(yè)普遍存在大企業(yè)、散終端、小門店。比如索菲亞今年上半年近25億的銷售額是依托全國(guó)近3000家門店完成，如果平攤到每家門店，所貢獻(xiàn)的銷售額是多少？相信這個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)題小學(xué)生也能馬上給出答案！其它品牌也大同小異。所以建材門店的規(guī)模尤其銷售規(guī)模普遍不大。銷售規(guī)模以及盈利積累能力則影響到該店的整體運(yùn)營(yíng)、操作能力以及業(yè)務(wù)拓展，這是其一；其二，相較而言，家居建材門店尤其是品牌門店基本上都是專營(yíng)型，就是專攻某一類產(chǎn)品。一旦你品牌多品類，勢(shì)必會(huì)給門店帶來綜合性挑戰(zhàn)；其三，品牌與門店是相對(duì)弱關(guān)系，品牌與門店互動(dòng)少、來往少（產(chǎn)品與資金除外）、交流少。特別是對(duì)于門店經(jīng)營(yíng)管理的提升‘營(yíng)銷視野以及營(yíng)銷策略、門店操作等方面的指導(dǎo)、培訓(xùn)還是不足偏少。
沖突五：終端門店與消費(fèi)者的沖突。家居業(yè)的渠道比較簡(jiǎn)單，一般就是廠家到門店，從管理學(xué)的角度來講倒是夠扁平化的。但這個(gè)扁平化的結(jié)果卻沒有讓終端門店有足夠的長(zhǎng)進(jìn)（套路多過道路）。這跟行業(yè)有關(guān)，在家居行業(yè)終端門店如果團(tuán)隊(duì)超過20人那已經(jīng)算有一定的規(guī)模了。在門店規(guī)模普遍偏小的情況下，談不上營(yíng)銷力也談不上好的服務(wù)體驗(yàn)。所以大多數(shù)的店基本把活動(dòng)當(dāng)營(yíng)銷，把活動(dòng)外包（從策劃到組織實(shí)施），活動(dòng)形式簡(jiǎn)單不是聯(lián)盟就慶典或者簽售，活動(dòng)方式粗暴不是降價(jià)就是砸蛋！至于服務(wù)，有過裝修經(jīng)驗(yàn)的朋友應(yīng)該體會(huì)深刻，給錢就笑臉，不給錢就板臉！終端門店在經(jīng)營(yíng)好一類產(chǎn)品都不錯(cuò)了，讓它再增加一類，那豈不是要門店命的同時(shí)也是要消費(fèi)者的命！
在家居建材這個(gè)有一定資金壁壘、一定品牌壁壘卻缺失技術(shù)壁壘、終端壁壘的現(xiàn)狀下，當(dāng)前品牌多元化似乎已蔚然成風(fēng)！不管是風(fēng)口還是風(fēng)潮，中國(guó)家居建材行業(yè)的路還任重道遠(yuǎn)！
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