企業(yè)雖然在所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域中尋找到了機(jī)會(huì)，卻只能看著最終結(jié)果達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而束手無(wú)策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個(gè)中原因。其實(shí)這是因?yàn)樵S多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一到開始實(shí)施戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)就陷入困境。錯(cuò)誤估計(jì)實(shí)力、資產(chǎn)配置不當(dāng)、執(zhí)行力度不夠——這些都會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然有些公司能夠正視這些問題，但很少有企業(yè)重視實(shí)施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點(diǎn)。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果令人大失所望。

    好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實(shí)現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的開拓能力。通過推出新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)或以更快的速度和更低的成本實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而開創(chuàng)前所未有的新局面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)突破的各級(jí)員工的開拓能力。

    大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個(gè)層面都擁有強(qiáng)勢(shì)和有力的領(lǐng)導(dǎo)。比如要進(jìn)行一宗并購(gòu)交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)努力維持正常的運(yùn)營(yíng)。另外，并購(gòu)雙方的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標(biāo)前進(jìn)。隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從我們對(duì)不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績(jī)好的企業(yè)，特別是那些志向遠(yuǎn)大的企業(yè)，反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求，這并不奇怪。當(dāng)然，業(yè)績(jī)差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當(dāng)匱乏。企業(yè)的目標(biāo)越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進(jìn)，其領(lǐng)導(dǎo)力的差距就越大。這一規(guī)律對(duì)績(jī)優(yōu)企業(yè)和績(jī)差企業(yè)同樣適用。

    很多人都承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)力很重要，但很少有人能準(zhǔn)確評(píng)估自己在領(lǐng)導(dǎo)力上的差距。更少有人能夠建立一套機(jī)制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候培養(yǎng)具備適當(dāng)能力的適當(dāng)數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者，以備不時(shí)之需。如果企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量來(lái)確定實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)（如擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)或開發(fā)新業(yè)務(wù)）所需要的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量，那么就會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量的差距，而且企業(yè)必須解決這個(gè)問題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者在能力上也可能存在不足。如果沒有在戰(zhàn)略舉措推行前系統(tǒng)地評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力，就會(huì)導(dǎo)致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距，這會(huì)造成嚴(yán)重后果。

    企業(yè)在推行新戰(zhàn)略時(shí)如果沒有找好合適的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時(shí)間就會(huì)相應(yīng)減少。通常，他們會(huì)放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因?yàn)檫@類工作的成效不會(huì)立即顯現(xiàn)。如果企業(yè)給現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者壓上過多的工作負(fù)荷，則他們的整體效率就會(huì)急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這種情況下仍然執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)層也能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要么以為只要實(shí)現(xiàn)部分原定目標(biāo)就能獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。這兩種想法可能都犯了致命的錯(cuò)誤：一著走錯(cuò)，滿盤皆輸。

    如果領(lǐng)導(dǎo)力差距長(zhǎng)期存在，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要么工作負(fù)荷過大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，因此沒有時(shí)間來(lái)培養(yǎng)年輕人才?？傆幸惶?，當(dāng)他們要交權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展岌岌可危。

    企業(yè)高層管理者通過發(fā)掘各種發(fā)展趨勢(shì)的后續(xù)效應(yīng)，如：行業(yè)整合、監(jiān)管環(huán)境變化、進(jìn)攻型商業(yè)模式(AttackerBusinessModel)的興起，以及客戶需求或客戶力量的具體變化等，能夠更好地調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，朝著有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。為確定發(fā)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，企業(yè)必須仔細(xì)分析全球發(fā)展趨勢(shì)帶來(lái)的效應(yīng)；在未曾預(yù)料的新商業(yè)模式或其他混合模式迅速出現(xiàn)并改變競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，更要進(jìn)行這種分析。企業(yè)必須在最具體的層面上（如行業(yè)、子行業(yè)、地理區(qū)域等）和最基本的形態(tài)上（創(chuàng)造機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、并在各個(gè)層面上推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的具體趨勢(shì)和子趨勢(shì)）對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)因素進(jìn)行分析，這非常重要。只有這樣，企業(yè)才能深入了解這些競(jìng)爭(zhēng)因素對(duì)企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)和盈利能力的影響方式。

    研究企業(yè)自然增長(zhǎng)與業(yè)務(wù)組合之間的關(guān)系密切程度。業(yè)務(wù)組合的最廣義分類，如“可選消費(fèi)”等，根本無(wú)法用來(lái)解釋企業(yè)間存在的增長(zhǎng)率差異。將業(yè)務(wù)組合再進(jìn)一步細(xì)分為140個(gè)子類（如：飲料和包裝食品等）后，就能夠解釋企業(yè)間自然增長(zhǎng)率差異的大約35%。類似結(jié)果也適用于企業(yè)間盈利能力的差異。如果企業(yè)運(yùn)氣不佳，既有的業(yè)務(wù)組合不符合有利的發(fā)展趨勢(shì)，那么它該怎么做？實(shí)際上，這種情況比比皆是。企業(yè)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)與高額利潤(rùn)往往來(lái)自于業(yè)務(wù)組合由于并購(gòu)而發(fā)生的激烈變革、新業(yè)務(wù)的創(chuàng)建或徹底的預(yù)算再分配。事實(shí)上，在那些營(yíng)收增長(zhǎng)速度高于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、股東回報(bào)率高于全球股指的企業(yè)中，有三分之二都進(jìn)行過業(yè)務(wù)組合的重大變革。而相比之下，在那些營(yíng)收增長(zhǎng)速度低于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的企業(yè)中，幾乎有三分之二沒有進(jìn)行過業(yè)務(wù)組合的重大變革。

    由此看來(lái)，許多實(shí)現(xiàn)了盈利增長(zhǎng)的企業(yè)不僅熟悉市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，而且能夠在微觀層面上，根據(jù)發(fā)展趨勢(shì)的作用規(guī)律采取相應(yīng)行動(dòng)。很少有高層管理者會(huì)否認(rèn)：良好的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助企業(yè)找到增長(zhǎng)機(jī)遇，并且?guī)椭髽I(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)組合中哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)添加，哪些應(yīng)當(dāng)刪減。不過，與大型企業(yè)的管理者進(jìn)行交流時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都有些懊悔地承認(rèn)，雖然企業(yè)會(huì)對(duì)正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程進(jìn)行優(yōu)化，并通過制定預(yù)算、推動(dòng)漸進(jìn)式增長(zhǎng)和根據(jù)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行管理等來(lái)維持和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但在其他戰(zhàn)略目標(biāo)的處理上卻非常隨意。

    雖然這種戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常能有效地推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)，但效率并不很高。常常是經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)九個(gè)月的規(guī)劃周期，做了大量工作，最終只不過是拿出一份預(yù)算而已，該預(yù)算只是基本上反映了各業(yè)務(wù)單元的規(guī)模大小，并且將漸進(jìn)式增長(zhǎng)的預(yù)期值擺在首位。企業(yè)可以縮短和簡(jiǎn)化這種正式的規(guī)劃流程，讓高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將輔助流程從年度規(guī)劃及當(dāng)前業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)中剝離開來(lái)，通過因地制宜的輔助流程來(lái)達(dá)到這些目標(biāo)。為設(shè)計(jì)輔助流程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成情況及其所處行業(yè)的特殊性質(zhì)，來(lái)確定哪些戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)自己的目的來(lái)講最為重要。

    作為一項(xiàng)重要目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期制定和審查公司戰(zhàn)略；研究顯示，企業(yè)就重大并購(gòu)和剝離事件作出決策時(shí)，往往采取臨時(shí)方式或機(jī)會(huì)主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業(yè)最好研究一下同行們做了些什么。企業(yè)專門為戰(zhàn)略性項(xiàng)目成立一個(gè)新的職能部門，尋求核心業(yè)務(wù)以外的增長(zhǎng)。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合展開兩次評(píng)估，確定哪些業(yè)務(wù)更利于企業(yè)增長(zhǎng)，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)被剝離，從而將資金釋放出來(lái)，投資于新的增長(zhǎng)領(lǐng)域。為幫助企業(yè)管理人員從慣常的財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃思維方式中解放出來(lái)，將業(yè)務(wù)組合評(píng)估與年度規(guī)劃流程分開。

    戰(zhàn)略規(guī)劃人員通過一系列遠(yuǎn)程會(huì)議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級(jí)管理人員審查。隨后，戰(zhàn)略項(xiàng)目組對(duì)每個(gè)想法的經(jīng)營(yíng)可行性進(jìn)行仔細(xì)研究，一般同時(shí)研究?jī)芍寥齻€(gè)想法；然后，將最好的想法交給合適的業(yè)務(wù)單元去實(shí)施。

    總之，規(guī)劃再好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，也只能是美好愿望。而領(lǐng)導(dǎo)力差距可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，企業(yè)要在戰(zhàn)略實(shí)施前發(fā)現(xiàn)和解決領(lǐng)導(dǎo)力不足問題。讓領(lǐng)導(dǎo)力先行！從而真正成為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。用戰(zhàn)略規(guī)劃推動(dòng)核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。