核心觀點：

1.樹根（股東、董事、高管）出了問題，樹長得再高也可能會倒掉！

2.公司的重大權限如果在治理規(guī)則中沒有明確加以界定，就容易成為紛爭和內(nèi)斗的源頭。

3.公司的控制權應該掌握在風險的最終承擔者手里。

4.從股東中心主義走向董事中心主義，是中國上市公司未來的走向。

導讀：8月8日下午，雷士照明召開董事會，經(jīng)董事會成員多數(shù)表決通過，罷免吳長江CEO職務。并提議召開臨時股東大會，以罷免吳長江公司執(zhí)行董事職務，同時被罷免的還有副總裁吳長勇、穆宇以及王明華。

最近“雷士內(nèi)斗”成為企業(yè)界的熱聞，并充斥著互聯(lián)網(wǎng)和手機媒體。有同情吳長江的，說他引狼入室，遭受大股東的攻擊；也有站隊王東雷的，說他果斷出手挽救雷士。也有給雙方各打五十大板的，說彼此都有錯，一個巴掌拍不響?？傊?，公說公有理婆說婆有理，一般外人是無法得知真相，只有等待事情演變的結果和報道。

在這里，我們不預設立場，去分辨和判斷誰對誰錯，我們只對這個事件本身做一個剖析，揭示事件背后的事理。我們希望“雷士內(nèi)斗”事件能給中國企業(yè)一些教訓和啟示，避免同樣的事情發(fā)生在自己身上。

公司治理問題就是樹根問題

現(xiàn)在很流行頂層設計的理論和說法，同樣有人把公司治理的問題說成頂層設計的問題，但這里我倒想用樹比作企業(yè)。每一個企業(yè)像一棵樹，它有樹根、樹干、樹枝、樹葉，也有與之相伴的其它的樹、灌木叢、草、土壤、空氣、水，他們就像企業(yè)的供應商、渠道商、客戶、政府、社區(qū)。顯然每一個企業(yè)就像樹一樣都生活在樹林這樣一個生態(tài)環(huán)境之中。

我們都希望企業(yè)發(fā)展壯大，希望樹長得又高又大，向上不斷生長，但很少人關心和關注樹也要向下生長。如果樹長得再高再壯，但樹根不往下生長或出現(xiàn)問題，樹可能會倒下或活不長久。我們把樹根比作公司的股東、董事、高管及其利益相關者，他們之間的關系好壞直接影響到公司的發(fā)展，甚至公司的生死存亡。

這次吳長江與王東雷的內(nèi)斗，發(fā)生在大股東與創(chuàng)始人之間，也是兩個股東之間，也是兩個知名企業(yè)家之間的內(nèi)斗。顯然這個內(nèi)斗事件已經(jīng)給企業(yè)造成傷害，開始是股票下跌，后來雷士照明、德豪潤達雙雙停牌。據(jù)說有動武，有人受傷住院，可想而知沖突和內(nèi)斗激烈之程度。較之前次吳長江與閻焱的矛盾不斷激化，雷士相繼爆發(fā)罷工、經(jīng)銷商另立門戶、供應商停貨等事件，實際上也給企業(yè)，給其他股東和利益相關者造成損失或傷害。

不言而喻，股東之間，尤其是大股東之間、董事與高管之間的矛盾、沖突、纏斗必然會給企業(yè)造成震蕩、動蕩，甚至傷害。這讓我們想起國美的黃光裕和陳曉之爭，結局是雙輸，贏家確實是蘇寧和京東。如果僅僅是普通員工之間的矛盾，顯然影響面不會那么廣，影響程度不會那么深，也容易處理。因此，我們說公司治理問題是根子上的問題，一旦出現(xiàn)，后果很嚴重！

公司治理就是要解決和處理好股東、董事、高管之間的關系，明確各自的責權利，并按照既定的規(guī)則（《公司法》和《公司章程》及相關自治文件）和程序議事，并做出決策、監(jiān)督、執(zhí)行。反過來講，就是要防止那一方或聯(lián)合方違背規(guī)則行事，給相關利益方造成損失或傷害。股東之間，董事與高管之間，合則兩利，斗則兩敗俱傷，甚至多敗俱傷！其中傷害*的可能是公司，競爭對手可能是*的贏家。

結論1：樹根（股東、董事、高管）出了問題，樹長得再高也可能會倒掉！

公司的重大權限到該如何界定，才不容易引起糾紛、矛盾和沖突？

王東雷從吳長江的盟友為何變成武斗的仇人，事情起因是吳長江私下進行雷士品牌授權。雷士的公告稱，吳長江最近告知董事會多數(shù)成員，他于2012年代表惠州雷士光電科技有限公司（惠州雷士）與山東雷士照明發(fā)展有限公司（山東雷士）、重慶恩維西實業(yè)有限公司（重慶恩維西）和中山圣地愛司照明有限責任公司（中山圣地愛司），各簽署一份許可協(xié)議，授予這三家公司使用雷士品牌，為期20年。董事會多數(shù)成員之前不知此事，也并未給予批準。而吳長江的弟弟吳長勇、充當其左臂右膀的穆宇和王明華，也有不當?shù)男袨椤?/span>

我們在這里又不預設立場，不做判斷誰對誰，而且這種判斷沒有什么意義。我想問一個問題：吳長江做CEO有什么權限，比如雷士品牌授權，這個權利在董事會還是在CEO？ 也許吳長江認為作為CEO有這個權利，也許王東雷認為這個權利在董事會，這個品牌授權的權力到底該在誰哪里呢？ 吳長江與王東雷之間的矛盾和沖突具有普遍性，也就是大股東同時又是董事長與CEO之間的矛盾。筆者認為主要有以下兩個主要原因：

1.公司治理源自西方民主制度文化，大家合作前先明確規(guī)則，而我們中國文化習慣先成為朋友再合作。所以你看到的情境：外國人先簽協(xié)議后開香檳慶祝合作開始，而中國人習慣大家先喝酒，喝高興了，談爽了，后簽協(xié)議或者不用簽協(xié)議。這就是中西方文化的差異，這里沒有*的對與錯的問題，只是文化習慣不同而已。

2.目前《公司法》的瑕疵或不足的地方導致權限劃分不容易明確。例如《公司法》采取列舉的方式，賦予股東會、董事會、經(jīng)理有什么職權，那請問沒有列舉出來的職權歸誰呢？根據(jù)我們多年的咨詢實踐經(jīng)驗，在這種情況采取補救的方式是：制定公司重大權限表，把《公司法》和《公司章程》中沒有明確的權限加以明確界定，以免發(fā)生爭議或矛盾。 筆者不清楚雷士品牌授權是否在《公司章程》或《公司重要經(jīng)營管理權限表》或相關的文件里明確界定了。如果明確界定了，雙方按照規(guī)則或權限表行事，則發(fā)生矛盾和沖突的機會不就大大降低了嗎？

在這里，筆者也給一個建議，如果以后《公司法》要修改，建議起草小組的專家修改《公司法》中職權列舉的方式，而采用二分法則。在中國現(xiàn)行的股東主義的背景下，先列舉出股東會的職權，其余歸屬董事會，董事會與CEO之間之間的權限劃分，也就是按授權原則劃分，即董事會授權給CEO的權限就是CEO的權限，沒有授予給CEO的就是董事會的權限，這樣權限劃分就非常明確。

結論2：公司的重大權限如果在治理規(guī)則中沒有明確加以界定，就容易成為紛爭和內(nèi)斗的源頭。

公司控制權這根權杖，到底該握在誰的手里？

2012年12月，德豪潤達共斥資16.5億港元，完成對雷士照明超過20%股權的收購，成為其第一大股東，其中，11.81%的股權受讓于吳長江，吳長江在雷士照明的股權已經(jīng)降至2.54%。

從雷士內(nèi)斗來看，結局是以吳長江被罷免CEO，同時被罷免執(zhí)行董事告終的話，顯然雷士的控制權在王東雷手里。 誰掌握了公司控制權，誰就有對公司的最終話語權。

對公司控制權的追逐和爭奪，無論是在上市公司，還是非上市公司每天都在上演。那么公司控制權這根權杖，到底該握在誰的手里呢？

根據(jù)狀態(tài)依存論，公司的控制權掌握在誰手里最合適，要根據(jù)公司的具體情況而定，而不一定總是要由股東控制。經(jīng)濟學家布萊爾用形象而易懂的數(shù)學方法對此進行了描述，大概的意思是：根據(jù)總收益情況，可以把公司分成四種狀態(tài)：第一種狀態(tài)是公司的總資產(chǎn)能夠覆蓋工人的工資、債權人的本息以及股東的“滿意利潤”，這時候工人能夠正常領工資，債權人不用擔心自己的錢，股東干預企業(yè)經(jīng)營的意愿也不強，在這種情況下，經(jīng)理層可以是公司的控制權人；第二種狀態(tài)是總資產(chǎn)只能覆蓋工資和借款本息，雖然有利潤，但并不能達到股東的預期，這種情況下，股東會十分關心公司的經(jīng)營業(yè)績，因此股東應該成為公司的控制權人；第三種狀態(tài)是資產(chǎn)覆蓋不了借款本息，但能覆蓋工資，存在償債風險，這時候工人不擔心工資，股東也由于沒了“賭注”而出局，只有債權人最關心公司的經(jīng)營狀況，公司應該由債權人控制和管理；第四種狀態(tài)是如果工資都無法覆蓋，則公司應該由工人進行控制。現(xiàn)實中，第一種和第四種狀態(tài)非常少，第二種狀態(tài)占大多數(shù)，是“常態(tài)”。

從雷士內(nèi)斗事件來看，雷士處于以上所說的第二種狀態(tài)，王東雷擔心出現(xiàn)經(jīng)營困難和虧損，怕向第三種狀態(tài)演化，所以王東雷及時出手。所以，王冬雷對新京報說，如果不清除吳長江，雷士照明只有1-2年的壽命。顯然王東雷認為自己是公司風險的*承擔者，也是最終的承擔者，所以他需要掌握公司的控制權。

結論3：公司的控制權應該掌握在風險的最終承擔者手里。

上市公司的權力中心是股東會還是董事會？

2014年8月8日雷士照明公告董事會罷免吳長江C EO職務，同時任命王冬雷擔任臨時C EO，并提議召開臨時股東會罷免其公司執(zhí)行董事的職務。

在雷士內(nèi)斗事件中，雷士照明的董事會行使了罷免吳長江作為CEO的權力，但吳長江認為董事會決議沒有經(jīng)過吳長江，可能也就是吳長江沒有參與投票。董事會決議到底在程序和內(nèi)容上是否符合法律法規(guī)或公司章程？具體情況外人不得而知。

從報道和雷士公告來看，董事會和臨時股東會均行權了權力。雷士作為上市公司，它的權力中心在股東會還是董事會？從目前的情況來看，公司的權力中心基本屬于股東會。

公司設立董事會之后，它與股東會之間是什么關系？如何分工？根據(jù)兩種權力分配模式，產(chǎn)生了“股東中心主義”和“董事會中心主義”兩種不同的治理模式。

股東中心主義，是指董事會不擁有獨立于股東大會的權力，其權力全部來源于股東會的授權，換句話說，董事會的行為需要依照《公司章程》和《股東會決議》。目前，中國《公司法》賦予股東行使了公司里最主要的決策職能，可以說是“股東中心主義”模式。

董事會中心主義，是指將董事會作為公司的法定的核心決策機構。*，尤其是素有“公司法服務專業(yè)州”之稱的*特拉華州，在《普通公司法》中明確規(guī)定：“公司的業(yè)務和事務應當由董事會管理或者在其指導下管理。”“董事會中心主義”的必要性在于：從效率角度考慮，由于股份公司股東人數(shù)眾多，由于專業(yè)的董事會作為權力中心，比成千上萬個股東表決效率更高；從公平角度考慮，董事會中心主義更有利于維護中小股東和債權人的利益。

目前中國的多數(shù)上市公司實際上，要么是大股東控制，要么是幾個股東控制，要么是經(jīng)理人控制，董事會控制居少數(shù)。隨著上市公司股權不斷分散，作為絕大多數(shù)的個人股東并非“資本家”，而是依靠勞動所得工薪階層，在董事會中心主義下，一般的個人股東和大股東一樣，也有機會聘用自己的企業(yè)家和董事，而不是任由大股東擺布；其次，股東既然享受了有限責任的好處，相應地在管理上應該讓渡權力，由更加獨立的董事會行使公司的重要決策權，這對債權人來說也更加公平些。

我們可以相信，未來隨著股權不斷分散，以及機構投資者廣泛參與公司治理，中國上市公司越來傾向選擇優(yōu)秀而獨立的董事，組成公司的權力中心董事會，來集中、獨立、專業(yè)地管理公司。

結論4：從股東中心主義走向董事中心主義，是中國上市公司未來的走向。

“雷士內(nèi)斗”事件給了中國企業(yè)不少的教訓和啟示，希望中國的企業(yè)家們避免同樣的事情發(fā)生發(fā)生在自己身上。加強公司治理建設，讓企業(yè)樹之根不斷向下生長，根深才能葉茂！